МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма « Менеджмент організацій і адміністрування» До захисту допускаю Завідувачка кафедри Наталія ШМАТЬКО (ім’я та прізвище) (підпис, дата) ДИПЛОМНА РОБОТА першого (бакалаврського) рівня вищої освіти Тема роботи Стратегічне планування розвитку підприємства Шифр роботи БЕМ-521а.02 (група, номер теми за наказом) Виконавець Божко Сергій Андрійович (прізвище, ім’я, по-батькові) Керівник доцентка, Угрімова Ірина Володимирівна (посада, прізвище, ім’я, по-батькові) Харків 2025 Найменування виробу, Найменування Фор- Кільк При- об'єкта або теми документа мат арк. мітка Документи загальні Завдання на ДР А4 1 Пояснювальна записка А4 72 до ДР Ілюстративний матеріал Стратегічне планування розвитку А4 8 підприємства БЕМ – 521а.02 ВД Прізвище Підп. Дата Розроб. Божко 12.06 Стратегічне планування Літ. Аркуш Аркушів розвитку підприємства Перев. Угрімова 16.06 Д Р Б 1 1 Відомість документів НТУ «ХПІ» Н.конт. Сичова 16.06 Кафедра Менеджменту Затв. Шматько МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут (факультет) Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Рівень вищої освіти перший (бакалаврський) Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма «Менеджент організацій і адміністрування» ЗАТВЕРДЖУЮ Завідувачка кафедри (підпис) Наталія ШМАТЬКО (ім’я та прізвище) «____» __________ 2025 року ЗАВДАННЯ НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ СТУДЕНТУ Божко Сергію Андрійовичу (прізвище, ім’я, по батькові) 1 Тема роботи Стратегічне планування розвитку підприємства керівник роботи Угрімова Ірина Володимирівна, к.е.н., доцентка (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) затверджені наказом вищого навчального закладу від 21.04.2025 року № 581 СТ 2 Строк подання студентом роботи 02.06.2025 . 3 Вихідні дані до роботи наукові праці вітчизняних та зарубіжних вчених матеріали науково-практичних конференцій, нормативно-правові акти України, довідкові та інформаційні видання, Інтернет-ресурси, присвячені стратегічному розвитку підприємств, статут, фінансова, бухгалтерська та інша звітність підприємства, офіційний сайт підприємства 4 Перелік питань, які потрібно розробити у пояснювальній записці 1. Теоретико-методологічні основи стратегічного планування розвитку підприємства; 2. Аналіз діяльності компанії “Інтертоп” та її ринкового середовища; 3.Оцінка стратегічного потенціалу та визначення проблем розвитку підприємства; 4. Розробка стратегії розвитку підприємства “Інтертоп”; 5. Обґрунтування ефективності стратегічного плану розвитку. 5 Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) Презентація 8 аркушів формату А4 6 Консультанти розділів роботи Розділ Прізвище, ініціали та посада Підпис, дата консультанта завдання завдання видав прийняв 1, 2, 3, 4, 5 Угрімова І.В., доц. 7 Дата видачі завдання КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН Строк Номер етапу Назва етапів дипломної роботи виконання етапів Примітка роботи 1 Вибір і обгрунтування теми, постановка проблем і 08.03.2025 завдань 2 Аналітичний огляд джерел, вибір методики досліджень 10.03.2025 3 Підготовка і виконання пояснювальної записки 15.03.2025 4 Підготовка висновків до дипломної роботи 29.03.2025 5 Складання відомості документів, оформлення ПЗ 12.04.2025 6 Виконання презентації, доповіді 03.05.2025 8 Подання ДР на допуск до захисту 16.06.2025 9 Захист ДР 23.06.2025 Студент Божко С. А. (підпис) (прізвище та ініціали) Керівниця роботи Угрімова І. В. (підпис) (прізвище та ініціали) МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут (факультет) Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма «Менеджмент організацій і адміністрування» ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА до дипломної роботи першого (бакалаврського) рівня вищої освіти на тему «Стратегічне планування розвитку підприємства» Виконав студент 4 курсу, групи БЕМ-521а Божко С. А. (підпис, прізвище та ініціали) Керівниця Угрімова І. В. (підпис, прізвище та ініціали) Рецензент Лінькова О. Ю. (підпис, прізвище та ініціали) Нормоконтроль Сичова О. Є. (підпис, прізвище та ініціали) Харків 2025 РЕФЕРАТ Пояснювальна записка до ДР: 72 с., 18 табл., 2 рис., 66 джерел. Ключові слова: ІНТЕРТОП, СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ, РОЗВИТОК ПІДПРИЄМСТВА, КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ, РИНКОВЕ СЕРЕДОВИЩЕ. Об’єктом дослідження є процес стратегічного планування в підприємницьких структурах в умовах економічної нестабільності. Предметом дослідження є механізми формування та реалізації стратегії розвитку компанії «Інтертоп» з урахуванням впливу внутрішніх та зовнішніх чинників. Метою дипломної роботи є розробка ефективного стратегічного плану розвитку підприємства «Інтертоп» на основі комплексного аналізу ринкового середовища, внутрішнього потенціалу та сучасних викликів. Методологія дослідження охоплює аналіз і синтез наукових джерел, фінансово-економічний аналіз, SWOT-аналіз, економіко-математичне моделювання та методи стратегічного прогнозування. У процесі дослідження: – визначено теоретико-методологічні засади стратегічного планування підприємств; – проведено аналіз діяльності компанії «Інтертоп» та її ринкового середовища; – виявлено ключові проблеми, стратегічні ризики та слабкі сторони; – сформовано модель стратегічного розвитку підприємства; – обґрунтовано ефективність впровадження розробленої стратегії. Результати дослідження мають практичне значення для вдосконалення стратегічного управління в українських компаніях, що функціонують в умовах обмежених ресурсів та ринкової нестабільності. ABSTRACT The explanatory note to the thesis: 72 pages, 18 tables, 2 figures, 66 sources. Keywords: INTERTOP, STRATEGIC PLANNING, ENTERPRISE DEVELOPMENT, COMPETITIVENESS, MARKET ENVIRONMENT. The object of the research is the process of strategic planning in business entities under economic uncertainty. The subject of the research is the mechanisms for developing and implementing a strategic development model for the "Intertop" company in response to internal and external environmental factors. The aim of the thesis is to develop an effective strategic development plan for Intertop based on comprehensive analysis of its market environment, internal potential, and present challenges. The research methodology includes the analysis and synthesis of scientific sources, financial and economic analysis, SWOT analysis, economic modeling, and strategic forecasting methods. Within the research framework: – theoretical and methodological foundations of enterprise strategic planning were reviewed; – the organizational and market characteristics of Intertop were analyzed; – key strategic problems, risks, and weaknesses were identified; – a model of strategic development was proposed; – the effectiveness of the suggested strategy was substantiated. The research results have practical value for improving strategic management practices in Ukrainian companies operating in conditions of resource constraints and market turbulence. 2 ЗМІСТ Вступ ............................................................................................................................. 3 1 Теоретико-методологічні основи стратегічного планування розвитку підприємства ................................................................................................................ 5 2 Аналіз діяльності компанії інтертоп та її ринкового середовища .................... 15 3 Оцінка стратегічного потенціалу та визначення проблем розвитку підприємства .............................................................................................................. 28 4 Розробка стратегії розвитку підприємства «ІНТЕРТОП ................................... 38 5 Обґрунтування ефективності стратегічного плану розвитку ............................ 49 Висновки .................................................................................................................... 59 Список використаних джерел .................................................................................. 62 3 ВСТУП В умовах воєнного стану, зростання економічної невизначеності та посилення глобальної конкуренції стратегічне планування розвитку підприємств набуває особливого значення. У цей період українські компанії зіштовхуються з обмеженістю ресурсів, порушенням логістичних ланцюгів і зміною поведінки споживачів, що вимагає нових підходів до управління та формування довгострокових орієнтирів. Саме стратегічне планування дозволяє підприємствам адаптуватися до викликів зовнішнього середовища, посилити внутрішній потенціал та забезпечити стабільний розвиток у середньо- та довгостроковій перспективі. Актуальність теми дослідження зумовлена необхідністю формування ефективних стратегій функціонування бізнесу в умовах турбулентного середовища, а також пошуком інструментів, що забезпечують стійкість і конкурентоспроможність підприємств у кризовий період. У цьому контексті підприємство «Інтертоп», як один із лідерів українського ринку fashion-ритейлу, є репрезентативним прикладом для дослідження: воно активно впроваджує інноваційні підходи до управління, цифровізує бізнес-процеси та трансформує комунікацію з клієнтами, що створює умови для практичної апробації моделей стратегічного розвитку. Об’єктом дослідження виступає процес стратегічного планування розвитку підприємства в умовах нестабільного економічного середовища. Предмет дослідження – сукупність підходів, методів і управлінських рішень щодо формування та реалізації стратегічного розвитку підприємства «Інтертоп» з урахуванням впливу зовнішніх та внутрішніх чинників. Метою дослідження є розробка обґрунтованої стратегії розвитку підприємства «Інтертоп» на основі комплексного аналізу його ринкового середовища, внутрішнього потенціалу та сучасних викликів. Для досягнення поставленої мети визначено такі завдання: 4 − Дослідити теоретико-методологічні основи стратегічного планування розвитку підприємств. − Провести аналіз ринкового середовища та діяльності компанії «Інтертоп». − Оцінити стратегічний потенціал підприємства та виявити основні проблеми його розвитку. − Розробити стратегію розвитку компанії на основі виявлених чинників та прогнозованих тенденцій. − Обґрунтувати ефективність запропонованої стратегії з урахуванням економічних та організаційних аспектів. Методологічну основу дослідження становлять загальнонаукові методи (аналіз, синтез, порівняння, індукція, дедукція), а також спеціальні методи стратегічного управління – SWOT-аналіз, PEST-аналіз, економіко-математичне моделювання, фінансово-економічний аналіз, регресійне прогнозування. Інформаційна база дослідження охоплює наукові праці вітчизняних та зарубіжних авторів, статистичні дані, офіційну звітність компанії «Інтертоп», електронні ресурси, аналітичні звіти та публікації у профільних виданнях. Наукова новизна дослідження полягає у формуванні адаптивної моделі стратегічного планування для підприємства fashion-ритейлу в умовах економічної турбулентності та трансформації ринку. Практичне значення полягає у розробці пропозицій щодо вдосконалення управлінських процесів, які можуть бути використані для підвищення ефективності діяльності «Інтертоп» та аналогічних компаній. Запропонована стратегія спрямована на забезпечення гнучкості, підвищення конкурентоспроможності та зміцнення ринкових позицій підприємства в кризовий період. 5 1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУВАННЯ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА Пошук оптимальної траєкторії для бізнес-структур триває десятиліттями, і кожен новий історичний етап пропонує власну парадигму. У довоєнні часи країни Європи застосовували лінійний формат управління, що базувався на припущенні про відносну передбачуваність економіки. Поступово аналітики зрозуміли, що одномоментне врахування середовища не здатне гарантувати далекоглядний результат. Адже перехід до інноваційних моделей відбувся на тлі зростання конкуренції та збільшення кількості гравців у глобальному просторі. Фундаментальні дослідження Генрі Мінцберга у сфері стратегічного мислення продемонстрували обмеженість традиційних підходів до планування. Його концепція «emergent strategy» [1] революціонізувала розуміння стратегічних процесів, показавши, що успішні стратегії часто формуються не тільки через deliberate planning, а й через адаптивне реагування на непередбачені обставини. Ця теорія набула особливої актуальності в контексті сучасних геополітичних викликів, коли підприємства змушені оперативно переглядати свої стратегічні пріоритети під впливом зовнішніх шоків. Якщо згадати 70-ті роки минулого століття, помітимо, як підприємства почали орієнтуватися на портфельний аналіз (BCG-матриця), що систематизував діяльність за показниками обсягу продажу й темпів приросту. Потім на сцену вийшли сценарні методи, що охоплювали мультиваріантність у прогнозах. Трактування Е.М. Роджерса показувало [2], наскільки корисною є комбінована оцінка ринкової позиції, коли управлінці намагаються порівнювати результати різних сценаріїв залежно від коливань попиту. Після цього сформувався стратегічний контроль, який вимагає регулярного коригування цілей з огляду на раптові зміни у політичному та технологічному середовищі. Водночас важливо відзначити внесок школи дизайну в розвиток стратегічного мислення. Кеннет Ендрюс та його колеги з Гарвардської школи бізнесу запропонували модель SWOT-аналізу, яка стала однією з 6 найпоширеніших методик стратегічного планування. Ця концепція базувалася на необхідності досягнення відповідності між внутрішніми можливостями організації та зовнішніми ринковими можливостями. Проте сучасні критики цього підходу наголошують на тому, що традиційний SWOT-аналіз може призводити до стратегічної інерції [3], особливо в умовах швидкоплинних ринкових змін. Наступні роки відзначилися трансформацією, бо компанії розширили діяльність за межі локального ринку. Можна навести думку дослідників, які наголошували на ролі динамічного підходу, де мету розглядають не як фіксовану точку, а як орієнтир, що періодично оновлюється. За нинішніх умов, коли війна внесла турбулентність у традиційні логістичні ланцюги, стає зрозуміло, що гнучкі методи перевершують класичні. Тому присутня тенденція до сполучення засадничих теорій з інструментами цифрового аналізу, здатними оперативно генерувати оновлені показники. Запровадження Big Data розширило можливості моделювання, а соціальні й екологічні чинники тепер враховують набагато частіше, ніж це було в попередніх моделях. Звідси випливають нові механізми адаптації. Промислові корпорації дедалі активніше переходять до моделі Agile [4], котра допомагає масштабувати управлінські підходи відповідно до швидкоплинних викликів. Багатовимірність господарських процесів накладає свій відбиток на вибір концепції. Хтось акцентує на місії та візії, дехто вважає, що місія вторинна порівняно з ринковими реаліями. Теорії, що виникли в рамках класичного стратегічного менеджменту, досі залишаються популярними. Зокрема, матриця варіантів зростання спрямувала увагу на різні стратегічні опції: глибше проникнення у наявні сегменти чи вихід на абсолютно нові. Водночас серед науковців викристалізувалися засади школи позиціювання і школи ресурсної концепції. Школа позиціювання революціонізувала стратегічне мислення через введення концепції конкурентних переваг. Класична модель п'яти конкурентних сил стала стандартом для аналізу галузевої привабливості [5]. Модель включає 7 аналіз загрози з боку нових uczасників ринку, переговорної сили постачальників та покупців, загрози товарів-замінників та інтенсивності конкурентної боротьби. Також були запропоnovані три базові стратегії: лідерство за витратами, диференціацію та фокусування, які стали основою для формування конкурентних стратегій багатьох компаній. Проте критики школи позиціювання, зокрема представники ресурсного підходу, стверджують, що надмірна увага до зовнішнього середовища може призвести до недооцінки внутрішніх можливостей організації. Ресурсний підхід продемонстрував, що стійкі конкурентні переваги формуються передусім на основі унікальних ресурсів та здібностей організації. Ресурси мають бути цінними, рідкісними, важко імітованими та незамінними для того, щоб забезпечувати довгострокові переваги. Перше трактування пропонує оцінити ринкові ніші, зрозуміти привабливість кожної та формувати стратегію лідерства за витратами або диференціації товару. Друге концентрується на унікальності ресурсів, включно з нематеріальними аспектами (компетенції персоналу, ноу-хау). Згаданий підхід набув поширення у сфері інформаційних технологій, де інновації швидко змінюють клімат. Спостерігається проникнення в управлінську практику сценарних методик: підприємства будують кілька прогнозів розвитку галузі. Кожен сценарій супроводжується набором дій, що реалізуються за настання конкретних ринкових умов. Поняття «методологічні основи» охоплює сукупність принципів, прийомів і логічних послідовностей, що дають змогу встановити логіку переходу від діагностичного аналізу до конкретного плану дій. Переважна частина авторів погоджується, що варто розпочинати з визначення корпоративної місії, яка відбиває суть існування фірми. Далі відбувається деталізація цілей на різних рівнях – від глобальних до окремих бізнес-одиниць. Сучасна методологія стратегічного планування базується на принципі системності, який передбачає розгляд підприємства як складної відкритої системи, що взаємодіє з навколишнім середовищем. Системний підхід дозволяє 8 врахувати взаємозв'язки між різними елементами організації та їх вплив на загальну ефективність. Системне мислення може кардинально трансформувати підходи до вирішення складних організаційних проблем. Принцип ієрархічності передбачає побудову стратегії на кількох рівнях: корпоративному, бізнес-рівні та функціональному. Кожен рівень має свою специфіку та вимагає різних підходів до планування. Корпоративна стратегія фокусується на питаннях портфельного управління та розподілу ресурсів між різними бізнес-одиницями. Бізнес-стратегія концентрується на досягненні конкурентних переваг у конкретній галузі. Функціональні стратегії спрямовані на оптимізацію окремих функціональних областей організації. Методологічний аспект передбачає побудову інформаційної бази, де поєднують фінансові, маркетингові, соціальні та екологічні показники. Дослідження ілюструють, що відсутність комплексного набору даних іноді призводить до неправильного формулювання стратегічної ідеї. Тому є резон вкласти кошти в системи управлінського обліку, CRM-платформи чи інструменти Business Intelligence, що дасть більш чітку картину поточного стану. Коли база сформована, застосовуються методи кількісного й якісного аналізу: кореляційно-регресійний, функціонально-вартісний, ризикове моделювання, експертне оцінювання тощо. Принцип циклічності відображає динамічну природу стратегічного планування. Стратегічне планування не є одноразовим актом, а представляє собою безперервний процес моніторингу, аналізу, планування та коригування. Досвідчене навчання демонструє, як організації можуть навчатися через цикли дії, рефлексії, концептуалізації та експериментування. Важливим методологічним принципом є принцип необхідного різноманіття. Згідно з цим принципом, система управління має володіти достатньою різноманітністю для того, щоб ефективно реагувати на різноманітність зовнішнього середовища. Це означає, що організації мають розвивати широкий спектр стратегічних опцій для адаптації до різних сценаріїв розвитку подій. 9 Завершальним етапом має бути розробка сценаріїв і прийняття оптимального варіанта з урахуванням доступних ресурсів. Якщо компанія працює в мультикультурному середовищі, методологія включає й дослідження геополітичних чинників. Підприємство, зорієнтоване на міжнародні ринки, залучає додаткові параметри: вимоги до сертифікації, правове регулювання, мінливість валютних курсів. Формування стратегії розвитку більше не виглядає однокроковим процесом, адже сучасні методологічні рамки передбачають постійне доопрацювання. Принцип партиципативності набуває особливого значення в умовах зростання складності організацій та швидкості змін [6]. Сучасні дослідження продемонстрували, як залучення широкого кола співробітників до процесу стратегічного планування може сприяти генерації інноваційних ідей та підвищенню організаційної адаптивності. Партиципативний підхід також сприяє кращому розумінню та прийняттю стратегії на всіх рівнях організації. Методологія стратегічного планування повинна також враховувати принцип стійкості, який передбачає збалансування економічних, соціальних та екологічних аспектів діяльності. Концепція потрійного підсумку вимагає від організацій враховувати не тільки фінансові результати, але й соціальний та екологічний вплив їх діяльності. Принцип гнучкості є особливо важливим в умовах високої невизначеності та волатильності. Сучасні методології стратегічного планування повинні дозволяти швидке коригування стратегій у відповідь на зміни у зовнішньому середовищі. Це вимагає розробки модульних стратегій, які можуть бути легко адаптовані до нових умов. Стратегічний аналіз допомагає впорядкувати різноманіття інформації та дійти виважених висновків. SWOT класифікує сильні та слабкі боки, загрози та сприятливі фактори зовнішнього простору. Через простоту такої моделі більшість фахівців роблять її відправною точкою. Вона сприяє формуванню загальних орієнтирів і визначенню, на що варто покладатися. 10 Проте сучасні дослідники критикують традиційний SWOT-аналіз за його статичність та поверховість. Модифіковані версії цього інструменту фокусуються на розробці стратегічних альтернатив через систематичне поєднання зовнішніх можливостей та загроз з внутрішніми сильними та слабкими сторонами. Така модель передбачає чотири типи стратегій: використання сили для реалізації можливостей, подолання слабкостей через використання можливостей, використання сили для нейтралізації загроз та мінімізація слабкостей і загроз. Додатково до SWOT звертаються до PESTEL [7], щоб об'єктивно оцінити політичні (P), економічні (E), соціальні (S), технологічні (T), екологічні (E) та правові (L) чинники. У період війни логіка PESTEL виявляється вкрай корисною, оскільки дозволяє відстежити вплив бойових дій на інфляцію, зайнятість, міжнародні торговельні обмеження. Тоді фінансисти можуть коригувати плани, залучаючи антикризові стратегії, здатні зменшити втрати. Важливим доповненням до традиційного PESTEL-аналізу стала модель, яка приділяє більше уваги соціальним та екологічним факторам. В умовах зростання соціальної відповідальності бізнесу та посилення екологічних вимог такий підхід виявляється особливо актуальним для українських підприємств. Соціальні фактори включають демографічні зміни, культурні тенденції, рівень освіти населення та соціальну мобільність. BCG-матриця, яку розробили у Boston Consulting Group, краще підходить багатопрофільним підприємствам, що поєднують різні напрями: від спортивного взуття до дизайнерських аксесуарів. Цей інструмент впорядковує ресурси, допомагає уникнути ситуацій, коли надто багато капіталу «з'їдають» збиткові продукти. SPACE-матриця додає до розгляду позицію фірми в галузі, ступінь конкуренції й динаміку макросередовища [8]. Поєднання SWOT, PESTEL, BCG та SPACE дає повну картину, яка дозволяє знайти рівновагу між зовнішнім тиском і внутрішнім потенціалом (див. таблицю 1.1). Сучасні підходи до портфельного аналізу включають також розширені матриці, які використовують більш широкий спектр факторів для оцінки 11 привабливості ринку та конкурентних позицій. Ці матриці враховують не тільки темпи росту ринку та відносну ринкову частку, але й такі фактори, як профітабельність, технологічна позиція, імідж та екологічний вплив. Інноваційним інструментом стратегічного аналізу стала концепція «блакитного океану», яка пропонує компаніям шукати нові ринкові простори замість конкуренції в існуючих насичених ринках [9]. Інструментарій цієї концепції включає стратегічні схеми, фреймворк чотирьох дій та сітку елімінації, зменшення, підвищення та створення, які допомагають ідентифікувати можливості для інновацій у створенні вартості. Важливого значення набули методи сценарного планування, особливо після успішного застосування цих підходів провідними корпораціями. Сценарне планування дозволяє організаціям підготуватися до різних варіантів розвитку майбутнього через розробку правдоподібних, внутрішньо узгоджених та викликаючих сценаріїв. Цей підхід виявляється особливо корисним в умовах високої невизначеності та волатильності. Розвиток цифрових технологій привів до появи нових інструментів аналізу, таких як прогнозна аналітика, алгоритми машинного навчання та штучний інтелект [10]. Ці технології дозволяють обробляти величезні обсяги даних та виявляти закономірності, які не помітні при традиційному аналізі. Проте важливо пам'ятати, що технологічні інструменти не замінюють стратегічного мислення, а лише підсилюють аналітичні можливості менеджерів. Методи конкурентної розвідки стали невід'ємною частиною сучасного стратегічного аналізу. Ці методи включають систематичний збір та аналіз інформації про конкурентів, їх стратегії, сильні та слабкі сторони. Конкурентна розвідка допомагає організаціям краще розуміти конкурентне середовище та приймати більш обґрунтовані стратегічні рішення. Аналіз ланцюгів створення вартості дозволяє організаціям ідентифікувати джерела конкурентних переваг через детальне вивчення всіх активностей, що створюють вартість для споживачів. Цей аналіз включає як первинні активності 12 (логістика, операції, маркетинг), так і підтримуючі активності (управління людськими ресурсами, технологічний розвиток). Як підсумок, еволюція стратегічного планування – це шлях від статичних інструментів на кшталт єдиної мети та однієї калькуляції до мультигранних концепцій. Сталий розвиток, синтезований з інноваційним потенціалом, дає сигнал: варто бути готовими до коливань. Через те сучасний сценарій навіть у складні моменти може забезпечити підприємствам шанс на успішну діяльність. Таблиця 1.1 - Порівняння інструментів стратегічного аналізу Інструмент Основний фокус Ключовий результат SWOT Внутрішнє / Зовнішнє Перелік сильних і слабких аспектів; план реакцій на ризики. PESTEL Макрофактори Поглиблене уявлення про політичні, економічні, соціальні тенденції. BCG- матриця Продуктове портфоліо Пріоритетність інвестицій у різні бізнес-лінії. SPACE Збалансований підхід Позиціонування за фінансовою стабільністю та умовами галузі. Джерело: складено автором за даними [2-8] Середовище для бізнесу сформовано великою кількістю чинників. З одного боку, глобалізація посилює залежність від міжнародних торговельних зв’язків, з іншого – локальні особливості (рівень заробітних плат, податкова система) впливають на витрати виробництва [9, 18]. За умов воєнного часу, коли логістичні шляхи порушені, зовнішнє середовище перетворюється на поле непередбачуваності. Це може викликати різкі коливання попиту, раптове зростання цін на сировину чи навіть перебої з електроенергією. Внутрішнє середовище складається з організаційної структури, кадрового ресурсу, фінансових можливостей. Якщо бракує кваліфікованих працівників, то стратегічне планування стає звуженим, оскільки не всі ідеї вдається реалізувати [11]. Разом із тим ефективна корпоративна культура здатна компенсувати низку 13 негативних факторів, мотивуючи персонал до впровадження інновацій навіть у важкий період. Методологія аналізу середовища передбачає низку кроків: − Збір та узагальнення якісних і кількісних показників; − Інтерпретація знайдених залежностей (кореляція, індекс конкурентоспроможності); − Формування висновків щодо впливу факторів на стратегію; − Підготовка рекомендацій для адаптації. Завершення цих дій дозволяє уникнути інтуїтивних рішень, що можуть призвести до помилок, особливо небезпечних у воєнній економіці. Підприємства, що змогли адаптуватися, здатні довше утримувати ринкову частку, попри кризові коливання [12,13]. Досвід України свідчить, що війна змушує корпорації вносити потужні корективи у планування. Високі логістичні ризики, блокування окремих регіонів, дефіцит кадрів через мобілізацію, втрата доступу до певних ресурсів – кожен із перелічених факторів вносить розлад у довгострокову стратегію [14]. Адже досягнення бізнес-цілей залежить від того, наскільки швидко компанія перебудує процеси під нестандартні обставини. Адаптація відбувається через: 1. Перегляд операційних ланцюгів. 2. Модифікацію товарного асортименту. 3. Зміцнення фінансової стійкості (страхування ризиків, формування резервів). 4. Перехід на альтернативні канали збуту (онлайн-платформи). 5. Розширення контактів із закордонними партнерами. Перегляд операційних ланцюгів дає змогу зменшити залежність від ризикових маршрутів, на яких імовірні транспортні обмеження. Модифікація асортименту передбачає випуск більш універсальних товарів, придатних для різних регіонів споживачів. Зміцнення фінансової стійкості часто базується на антикризовому фінансуванні, гарантіях чи зв’язках із державними установами 14 [15]. Перехід на онлайн-продажі допомагає компенсувати скорочення офлайнового сегмента. Паралельно формується мережа міжнародних партнерів, адже навіть у воєнний час експорт може забезпечувати бізнесу стабільний притік валюти. Сформований підхід демонструє, що адаптація торкається як тактичних, так і стратегічних рівнів. Коли є завдання втриматися на ринку, плани мають охоплювати організаційно-технічні нюанси, систему ризик-менеджменту, логістичну переорієнтацію та розширення асортименту [16, 20]. При цьому немає підстав вважати, що адаптація вимагатиме відмови від довгострокових цілей. Навпаки, ефективно продумане стратегічне планування лише додає шансів на успішне проходження військових викликів і подальше відновлення. Таким чином, загальна ідея розділу полягає в тому, що стратегічне планування більше не спирається на статичні канони, а пропонує гнучкі рішення, котрі інтегрують у себе кількісні та якісні методи, інструменти аналізу, коригування на основі середовищних змін і сценарні підходи. Воєнні реалії України засвідчили, що системне переосмислення стратегій здатне допомогти бізнесу вижити й віднайти нові перспективи зростання [17, 21]. А отже, поєднання еволюційного погляду, концептуального різноманіття, потужних аналітичних методів та свідомої адаптації гарантує високі шанси на результативність навіть за умов значних перешкод. 15 2 АНАЛІЗ ДІЯЛЬНОСТІ КОМПАНІЇ ІНТЕРТОП ТА ЇЇ РИНКОВОГО СЕРЕДОВИЩА Історична ретроспектива діяльності ТОВ «ІНТЕРТОП УКРАЇНА» дозволяє побачити багаторічну еволюцію від точкового роздрібного проєкту до розгалуженої мережі, що охоплює десятки міст України [23]. Поява перших магазинів датується серединою 90-х, коли на ринку взуття спостерігалися підвищені коливання попиту через нестабільні економічні умови. Тоді засновники прагнули привнести європейські стандарти обслуговування, поєднані з мультибрендовою лінійкою [27]. Динаміка підтвердила, що концепція «мультибрендового портфеля» з елементами іміджевої подачі підкорила українських споживачів. У подальші роки компанія отримала репутацію оператора, який пропонує не лише взуття, а й різні супутні товари – одяг, аксесуари. Адже такими кроками зуміли охопити широкий спектр сегментів: від бюджетних ліній до преміум-класу [24, 31]. Розвиток відбувався в умовах перманентної економічної турбулентності, змін курсів валют і періодичних криз, однак адаптація через стратегічне планування давала змогу впевнено утримувати позиції. У цьому контексті доречним є застосування Pestel-аналізу для глибшого розуміння зовнішніх факторів, що формували середовище діяльності компанії (див. таблицю 2.1). Таблиця 2.1 - PESTEL-аналіз компанії «Інтертоп» Політичні чинники Нестабільна політична ситуація в країні. Зона Ато з 2014 року, згодом повномасштабна війна, призводили до періодичних збоїв у ланцюгах постачання, а також змін у правовому полі. Додатково, міжнародні санкції та регуляторні бар’єри впливали на співпрацю з окремими країнами- постачальниками. Економічні чинники 16 Кінець таблиці 2.1 Девальвація гривні, висока інфляція, зниження купівельної спроможності населення та постійні коливання витрат на імпорт сприяли зміщенню фокусу в бік бюджетного сегмента та оптимізації асортименту. Соціальні чинники Клієнтська поведінка зазнала змін – покупці стали більш чутливими до ціни, очікують швидкого обслуговування, доступності онлайн і прозорості бренду. Важливими аспектами стали комфорт, універсальність та етичність виробництва. Технологічні чинники Компанія зазнала цифрової трансформації та зростання ролі e-commerce, через це Інтертоп мав активно інвестувати у CRM-системи, інтернет-магазин, мобільний додаток, а також розвивати взаємодію з клієнтами. Екологічні чинники Впровадження екологічних стандартів у виробництві продукції та акцент на етичність брендів Правові чинники Зміни в податковому законодавстві, регулювання зовнішньоекономічної діяльності. Вимоги до онлайн-продажів та захисту прав споживачів наклали додаткові обмеження та зумовлювали адаптацію бізнес-моделей компанії. Вищенаведені фактори завжди впливали на стратегічні рішення компанії «Інтертоп», що стимулювало до переосмислення бізнес-процесів компанії. Також це сприяло формуванню гнучких логістичних ланцюгів і посиленню клієнтоорієнтованості в умовах високої волатильності середовища. Місію компанії офіційно сформулювали як прагнення створювати комфортний простір, де споживач швидко знаходить необхідні товари для будь- якого стилю життя. Така місія резонує з філософією багатьох європейських ритейлерів, які пріоритезують клієнтоорієнтованість і асортиментне 17 різноманіття. У структурі «Інтертоп» виокремлюють департаменти маркетингу, логістики, фінансів, а також онлайн-напрям. З 2017 року почали активніше вкладати ресурси в e-commerce, створюючи власний інтернет-магазин і впроваджуючи CRM-рішення для моніторингу поведінки покупців. Наступний штрих полягає в тому, що зі зростанням кількості брендів, представлених під дахом «Інтертоп», компанія вибудувала непросту систему постачань. Схематично функціонує багаторівневий ланцюг, у якому іноземні постачальники (зокрема з країн ЄС і Китаю) взаємодіють із центральним складом на території Київської області. Внутрішня координація сприяє ритмічному поповненню полиць фірмових магазинів та онлайн-складів [26]. Нерідко вдаються до гібридних моделей: частково надають товари на умовах дистрибуції, частково закуповують за прямими контрактами. Війна внесла суттєві корективи: логістика ускладнилася, ланцюги надходження зупинялися, а попит змістився в бік онлайн-сервісів. Але гнучка структура дала змогу оперативно реорганізувати канали постачань і переорієнтуватися на західні ринки, зберігаючи ключовий портфель брендів. Порівняно з іншими мережами взуття, «Інтертоп» утримав достатньо міцні позиції, демонструючи вплив комплексного стратегічного управління [33]. Розглядаючи результати підприємства «Інтертоп» у воєнну добу, спостерігається нерівномірність темпів зростання доходу й суттєва волатильність маржі. У 2024 році дохід зупинився на позначці 4 205 828 тис грн зі зменшенням -3.78% від попереднього періоду, водночас обсяг активів зріс із 2 595 101 тис грн до 3 060 301 тис грн, що вказує на 17.93% приріст [57] (див. таблицю 2.2) В умовах бойових дій та часткового порушення логістики непередбачуваність стає звичайним явищем, а зменшення споживчих можливостей позначається на прибутковості – чистий прибуток у 2024 році знаходиться на рівні -154 824 тис грн, тоді як у 2023-му сягав 494 784 тис грн. Такі стрибки зумовлені періодичними збоями в поставках, збільшенням орендних тарифів і зміщенням купівельного попиту в бік бюджетних товарів. 18 Зростання обсягу поточних зобов’язань до 2 248 384 тис. грн станом на 2024 рік свідчить про потенційні ризики ліквідності, однак наявність власного капіталу в розмірі 325 683 тис. грн формує основу для збереження фінансової стійкості підприємства (див. таблицю 2.2). Зростання активів часто сигналізує про прагнення зайняти масштабніші позиції на ринку або посилити можливості мультиканального розвитку. У поточній ситуації важливо розуміти, наскільки вдалим є баланс між позиковими й власними ресурсами, адже надмірна кредитна залежність загрожує додатковим ризиком у період війни (див. таблицю 2.2). Таблиця 2.2 - Консолідовані показники діяльності компанії «Інтертоп» у 2020-2024 роках Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. Дохід, тис. грн 2 691 839 3 658 979 3 185 877 4 371 171 4 205 828 Чистий прибуток, тис. грн - -222 275 -579 433 494 784 -154 824 Активи, тис. грн 2 099 089 4 307 798 3 385 435 2 595 101 3 060 301 Поточні зобов’язання, тис. 1 461 317 1 838 135 1 681 359 1 941 721 2 248 384 грн Власний капітал, тис. грн 325 624 242 954 -301 692 376 697 325 683 Кількість персоналу, осіб - 1 634 1 558 1 444 1 409 Джерело: складено автором за даними [57] Дані доводять, що у 2021 році активи різко зросли до 4 307 798 тис грн, пізніше знизилися до 2 595 101 тис грн у 2023-му, а нині фіксуються на позначці 3 060 301 тис грн. Адже подібна динаміка пов’язана з особливим характером інвестицій у роздрібну мережу, коли укладаються угоди на оренду значної кількості площ та збільшуються товарні запаси. 19 Дохід компанії "Інтертоп" у 2020 - 2024 роках 4 371 171 4 205 828 3 658 979 3 185 877 2 691 839 2020 2021 2022 2023 2024 Рисунок 2.1 - Дохід компанії "Інтертоп" у 2020 - 2024 роках Для більш детального розгляду доцільно проаналізувати коефіцієнти ліквідності, заборгованості, автономії і рентабельності, оприлюднені у фінансових звітах. Наступний узагальнений масив даних фокусує увагу на динаміці відносних показників (див. табл. 2.3). Представлені значення показують, що у 2024 році коефіцієнт поточної ліквідності (107.64%) перевищує рівень минулих періодів. Відповідний сигнал демонструє здатність компанії своєчасно гасити короткострокові зобов’язання. Водночас автономія знову впала з 14.52% (2023) до 10.64% (2024), підтверджуючи тезу про збільшений вплив позикових коштів. Коли ринок перебуває в стані війни, такий вектор породжує підвищені ризики. Додатково варто розглянути структуру ліквідності: абсолютна ліквідність (3.63% у 2024 р.) залишається низькою, що говорить про мінімальний обсяг «живих» коштів відносно короткострокових боргів. Натомість показник швидкої ліквідності (11.16%) свідчить, що окрім грошових залишків, існують 20 високоліквідні активи, придатні для оперативного погашення зобов’язань (див. таблицю 2.4). Таблиця 2.3 - Основні фінансові індикатори компанії «Інтертоп» у 2020 – 2024 роках Показник 2020 р. 2021 р. 2022 р. 2023 р. 2024 р. Коефіцієнт поточної ліквідності, % 91.17 86.33 94.94 101.01 107.64 Коефіцієнт абсолютної ліквідності, % 3.21 7.87 2.68 3.74 3.63 Коефіцієнт швидкої ліквідності, % 10.27 14.81 10.75 13.50 11.16 Коефіцієнт автономії, % 15.51 5.64 -8.91 14.52 10.64 Рентабельність активів (ROA), % - -2.13 -17.83 19.07 -5.06 Рентабельність власного капіталу (ROE), % - -32.31 2 055.58 1 319.34 -44.09 Чиста маржа, % - -2.51 -18.95 11.32 -3.68 Коефіцієнт покриття необоротних активів 42.47 8.93 -16.86 59.43 50.87 власним капіталом, % Коефіцієнт заборгованості, % 69.62 42.67 49.66 74.82 73.47 Джерело: складено автором за даними [57] Таблиця 2.4 – Розрахунок абсолютного приросту відносних показників (2023 - 2024 рр.) Показник Значення Значення Абсолютна 2023, % 2024, % зміна, в.п. Коефіцієнт поточної ліквідності 101.01 107.64 +6.63 Коефіцієнт абсолютної ліквідності 3.74 3.63 -0.11 Коефіцієнт швидкої ліквідності 13.50 11.16 -2.34 Коефіцієнт автономії 14.52 10.64 -3.88 Рентабельність активів (ROA) 19.07 -5.06 -24.13 Рентабельність власного капіталу (ROE) 1 319.34 -44.09 -1 363.43 Чиста маржа 11.32 -3.68 -15.00 Коефіцієнт покриття необоротних активів 59.43 50.87 -8.56 Коефіцієнт заборгованості 74.82 73.47 -1.35 Джерело: складено автором за даними [57] 21 Дані таблиці 2.4 засвідчують, що відбувся суттєвий негативний відкат у рентабельності активів (ROA) та рентабельності власного капіталу (ROE). Прибуток змінився на від’ємне значення, внаслідок чого ROA і ROE втратили позитивну динаміку. Адже якщо у 2023 році ROE перевищував 1 300%, тепер фіксується на позначці -44.09%. Подібний перепад зумовлений катастрофічним скороченням чистого прибутку. Розкрита інформація актуалізує питання забезпечення фінансової стабільності. Через зростання військових витрат, рівня інфляції, дефіциту обігових коштів у національних компаній стає дедалі складніше регулювати борги [28]. І хоча «Інтертоп» намагається залучати чимало позикового капіталу, практика підтверджує ризик скорочення прибутку у разі стрімкого падіння реального попиту. У воєнних реаліях висока боргова залежність може загнати компанію в ще більшу кризу, якщо виникне чергове падіння попиту. Разом з тим досвід показує, що за умови швидких маркетингових реагувань і регулярного ротаційного оновлення асортименту «Інтертоп» здатен компенсувати збитки попередніх періодів [46]. Наведені результати дають підстави стверджувати, що підприємство має неоднозначну картину фінансово-економічного стану: з одного боку, постійний обіг коштів і наявність популярних брендів утримують вищі доходи порівняно з локальними конкурентами, з іншого – надто різкі коливання прибутку говорять про вразливість та залежність від зовнішніх факторів, зокрема бойових обмежень, уповільнення економіки та зміщення споживчих пріоритетів [30]. Отже, ретельне оцінювання фінансових показників доводить, що компанія вирізняється цілком значними масштабами діяльності, але мусить активізувати заходи з формування стабільних фінансових резервів, запроваджувати ефективні програми оптимізації витрат і шукати способи підвищення рентабельності [29]. Шляхом грамотно побудованого стратегічного планування «Інтертоп» здатен покращити позиції і мінімізувати ризики, викликані невпинним впливом воєнних чинників. 22 Підприємство «Інтертоп» пропонує широкий асортимент, що охоплює повсякденні, спортивні, преміум-моделі, товари для дітей, а також аксесуари (різні типи сумок і рюкзаків). Стратегія мультисегментації забезпечує пряму взаємодію з кількома групами покупців, включно з тими, хто надає перевагу демократичній ціні, і тими, хто шукає вибір преміум-якості. Розподіл за географічним принципом дає змогу орієнтувати в кожному місті специфічну колекцію, що відображає соціально-економічні реалії регіону. У великих агломераціях покупців приваблюють новинки у спортивному та fashion-сегменті, на периферії частіше вимагають базову лінійку з довговічними матеріалами. Здатність тримати одночасно декілька цінових рівнів залежить від розвиненої логістики, маркетингової аналітики та колаборацій із постачальниками. Підприємець, що планує охопити велику групу клієнтів, зазвичай комбінує різні цінові стратегії: «доступна пропозиція», «сезонна розпродажна модель», «розстрочки з мінімальним відсотком» [37]. У період бойових дій люди нерідко скорочують бюджетні витрати, тому знижки або програма лояльності виступають вирішальним чинником під час придбання. Група індивідуальних опитувань, проведених до 2022 року, підтверджувала чутливість українського споживача до співвідношення «якість – ціна». У кризовий період з’являється яскраве переформатування товарного портфеля. Спортивний блок і кежуал-моделі збільшують свою вагу через попит на комфортне взуття, придатне для щоденних переміщень під час відключень електроенергії або переїздів [36]. Сегмент високої моди мав близько 25% просідання від довоєнних показників, а загалом преміум-покупець переключився на більш універсальні варіанти, здатні слугувати довший термін. Комерційний відділ «Інтертоп» у внутрішній звітності фіксував зміщення попиту: населення зацікавлене в доступнішому продукті, але прагне зберегти певний рівень стильності. Практичний огляд відображений у таблиці 2.5, де згруповано статистику продажів за основними групами. 23 Таблиця 2.5 – Структура продажів за асортиментними напрямами (оцінка 2024 року) Частка в Напрям загальних Приклад брендів продажах, % Повсякденне взуття 45 Skechers, Ecco, Geox Спортивне 25 Adidas, New Balance, Nike, Puma Преміум- сегмент 15 Emporio Armani, Marc`O Polo Дитяче 10 Clarks Kids, Antilopa Аксесуари 5 різні лінійки Джерело: складено автором за даними [57] З наведеної структури відчувається превалювання повсякденного формату (45%), спортивні моделі тримають 25%, що перевищує довоєнний орієнтир на 7 в.п. Преміум-сегмент знизився, дитячий сектор утримується на прийнятному рівні. У підсумку спостерігається запровадження різнобічної цінової політики з урахуванням коливань попиту. Бюджетні товари стимулюють обіг у період скорочення доходів населення, тоді як презентабельні бренди зберігають інтерес у більш заможної аудиторії. Адже таке балансування надзвичайно виправдане в умовах, коли національна економіка перебуває у воєнному стані та коли клієнти орієнтуються переважно на співвідношення вигод і витрат. Ринок взуття та аксесуарів в Україні, попри бойові ризики, залишається привабливим для кількох великих мереж. Окрім «Інтертоп», існують міжнародні рітейлери «CCC» і «Arena», котрі пропонують мультибрендові колекції, та декілька вітчизняних мереж, здатних скласти конкуренцію в доступних цінах. Актуальні огляди засвідчують тенденцію до систематичної інтеграції офлайн- і онлайн-каналів, що розширює охоплення аудиторії [29]. «Інтертоп» залучив цифрові рішення ще з 2017 року, відтоді вдалося сформувати сильний e-commerce підрозділ, який у воєнних реаліях набув вирішального значення. Згідно з підрахунками маркетингового відділу, близько 35–40% загального товарообігу в 2024 році припадає на інтернет-замовлення з доставкою або самовивозом [57]. Така перевага дозволила згладити втрати, 24 пов’язані з тимчасовим припиненням роботи магазинів у регіонах, які зазнали обстрілів. Порівнюючи бренди, аналітики зазвичай враховують: − Різноманітність асортименту; − Сервісну підтримку та гарантії; − Рекламне просування; − Наявність програм лояльності; − Мережу магазинів і географічне покриття. Різноманітність асортименту допомагає задовольнити багатьох клієнтів, сервісна підтримка створює позитивні відгуки. Рекламне просування закріплює впізнаваність, а програма лояльності (бали, купони) мотивує повторні покупки [50]. Мережа магазинів у містах-мільйонниках позитивно впливає на формування репутації, коли споживач бачить реальні торгові точки та може оцінити зручність розташування. У межах ринку, що перебуває під тиском військових обмежень, «Інтертоп» залишається одним із небагатьох, хто не припиняє постійного оновлення колекцій. У моніторинговому звіті за 2024 рік відзначено, що конкурент «CCC» скоротив близько 20% асортименту через складнощі поставок, тоді як «Інтертоп» урізав лише 10% [30]. Певним викликом є присутність локальних виробників, які пропонують нижчу ціну та активно спираються на патріотичні почуття покупців. Проте, за словами І. М. Маковецької [31], стабільну частку споживачів приваблює великий вибір зарубіжних марок, доступних в інтернет-каталозі. Представники менеджменту «Інтертоп» прогнозують подальше зміщення конкурентної боротьби в площину сервісних рішень і швидкості обробки замовлень [32]. Задля інтеграції офлайнових і цифрових майданчиків застосовують омніканальну модель. Клієнти на сайті обирають, а приміряти можуть у найближчому магазині. Така інтеграція сприяє підвищенню лояльності й підштовхує до більшої середньої вартості чека [33]. Воєнний період прискорив 25 прийняття цього формату, оскільки мобільність населення обмежена, а доставка часто видається безпечнішим каналом отримання замовлення. Багато маркетологів стверджують, що взуття є не лише предметом щоденної потреби, але й іміджевим фактором, здатним формувати соціальний статус [34]. З огляду на це, «Інтертоп» упроваджує концепцію просування через емоційні тригери: реклама з відомими людьми, інтерактивні кампанії, співпраця з блогерами. Така політика, особливо в соціальних мережах, підтримує високий рівень залучення цільової аудиторії. У період війни поведінка покупців трохи змістилася: купують більш універсальні моделі і цінують доступні варіанти зі знижками. Разом із тим, люди, які не втратили джерела доходів, нерідко надають перевагу флагманським брендам, розраховуючи на довговічність. Деякі дослідники ринку вказують на появу категорії «патріотичного споживача», котрий звертає увагу на вітчизняних виробників [5, c.52]. Зважаючи на це, «Інтертоп» запроваджує колаборації з українськими дизайнерами і ставить на полиці локальні товари – така стратегія пожвавлює інтерес і підтримує внутрішнього виробника. Статистика онлайн-продажів засвідчує, що понад 40% придбань клієнти роблять через смартфон, тоді як до 2019 року цей показник ледь сягав 15%. Це підкреслює суттєве зростання ролі мобільних платформ у споживчій взаємодії, особливо коли люди перебувають у зоні, де зручно оформити доставку [35]. У воєнний період мобільне рішення виявилося логічним інструментом виживання для всього бізнесу. Структура закупівель «Інтертоп» базується на диверсифікації – кілька великих закордонних постачальників брендових колекцій (Італія, Німеччина, Китай), а також контракти з українськими виробниками, які орієнтуються на ринок середньої категорії [36]. Така диференціація дозволяє не залежати від єдиного напрямку, хоча й породжує складні логістичні виклики. Військові події ускладнили поставки з країн Азії через нестабільні міжнародні транспортні маршрути. Внаслідок цього частину замовлень перенесли на європейські фабрики, що призвело до збільшення собівартості продукції [46]. 26 Канали збуту охоплюють: － Мережу фірмових магазинів з акцентом на великі міста; － Регіональні точки формату shop-in-shop у великих торговельних центрах; － Інтернет-платформу intertop.ua з додатком для смартфонів; － Партнерські онлайн-маркети (Rozetka, Epicentr тощо). Фірмові точки генерували найбільший обсяг продажів до 2021 року, але з початком пандемії та далі воєнних обмежень онлайн-продажі значно підросли [57]. Адже такий розподіл забезпечує достатній рівень стійкості, адже у випадку зниження покупців офлайн завжди залишаються замовлення через інтернет і партнери. Тут доречно згадати механізми логістики. Дистрибуцію координує центральний склад, що організовує маршрути в понад 50 магазинів по всій країні та обробляє інтернет-замовлення. Приділяється увага оптимізації «останньої милі», коли доставка здійснюється в пункти самовивозу чи додому з використанням національних або приватних кур’єрських служб [42, c.163]. Хоча воєнні події 2022–2023 років привели до порушення звичних транспортних шляхів і тимчасового закриття деяких точок, у поточному році спостерігається тенденція до часткового відновлення. Нижче подано зведений перелік основних викликів у мережі постачальників та збуту: ­ Нелогічність графіку постачань через блокування портів; ­ Перевантаженість західних прикордонних переходів; ­ Потреба формувати додаткові складські запаси; ­ Підвищення тарифів на перевезення та страхування вантажів; ­ Нерівномірний попит по регіонах країни. Саме тому менеджери «Інтертоп» зараз приділяють більше уваги розбудові контингенту українських виробників, що скорочує ризик залежності від зовнішніх ланцюгів [57, c.506]. Паралельно тривають переговори з логістичними операторами для виходу на нові маршрути через західний кордон. 27 З позиції стратегічного бачення, стабільна робота зі збуту та постачань дозволяє зміцнити реноме компанії й зберегти клієнтську базу. Те, що «Інтертоп» зумів переформатувати логістику й посилити онлайн-канали, підтверджує здатність до швидкої трансформації, орієнтованої на подолання перешкод воєнного часу. Таким чином, проведений аналіз діяльності «Інтертоп» і його оточення засвідчив доволі стійкий стан компанії, хоч і спостерігається помітна волатильність фінансових показників через збройний конфлікт та нестабільність економіки. Підприємство впевнено утримує місце серед лідерів у роздрібному сегменті взуття, реалізуючи широкий портфель товарів і дотримуючись багатоканальної моделі дистрибуції. Завдяки багаторічному досвіду, структурі управління й маркетинговим інноваціям «Інтертоп» перебуває в сприятливих умовах для подальшого стратегічного планування свого розвитку, що, безперечно, слугуватиме основою для більш глибокого дослідження потенціалу компанії та розробки конкретних заходів з метою підвищення її конкурентних переваг [11, c.19]. 28 3 ОЦІНКА СТРАТЕГІЧНОГО ПОТЕНЦІАЛУ ТА ВИЗНАЧЕННЯ ПРОБЛЕМ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА Дослідження стратегічного потенціалу «Інтертоп» охоплює широкий спектр підходів, де аналітики шукають взаємозв’язок між фінансовою стабільністю, маркетинговими рішеннями та організаційною гнучкістю [14, c.213]. Попередні розділи підтвердили, що компанія діє у стані високих ризиків, пов’язаних із військовою реальністю, але не перестає розширювати товарну матрицю. Адже своєрідною перевагою стає здатність генерувати мультибрендовий портфель, котрий приваблює різноманітну аудиторію. Водночас проблеми з логістикою та коливанням попиту можуть викликати зайві витрати, підвищують залежність від кредитних ресурсів. Виділення сильних сторін виглядає так. − Мультиформатний асортимент. − Енергійний розвиток e-commerce рішень. − Впізнаваність бренду в кількох сегментах. − Досвід співпраці з іноземними постачальниками. − Готовність до маркетингових експериментів. Мультиформатний асортимент зацікавлює покупців різного статку і стилю, енергійний розвиток e-commerce зменшує ризики фізичних обмежень, впізнаваність бренду сприяє лояльності, багаторічний досвід імпорту збільшує можливості пошуку нових ринків, а маркетингові експерименти дозволяють швидко змінювати рекламні акценти [40]. Проте, спостерігається і перелік слабких ланок, які гальмують системну ефективність. − Надмірна орієнтація на позикові кошти. − Періодична нестабільність у формуванні логістичного ланцюга. − Уразливість щодо коливань попиту на преміум-сегмент. − Фрагментованість внутрішнього обліку за регіонами. 29 − Обмеженість швидкої адаптації для частини товарного портфеля. Згідно з узагальненою думкою дослідників, надмірна орієнтація на позиковий капітал створює додаткові фінансові навантаження й змушує відволікати грошові потоки на обслуговування боргів [35]. Натомість складнощі з перевезеннями під час бойових дій збільшують терміни поставок, а невідповідність між планами закупівель і реальними продажами породжує надлишкові залишки. Оптимальним методом структурування сильних і слабких сторін компанії, а також зовнішніх викликів і шансів, є застосування SWOT-аналізу (див. таблицю 3.1). Таблиця 3.1 - SWOT-аналіз компанії «Інтертоп» Сильні сторони Слабкі сторони  Мультиформатний асортимент, який охоплює  Надмірна орієнтація на позикові кошти, що різні цінові категорії та стилі підвищує фінансові ризики  Активний розвиток e-commerce, включаючи  Періодична нестабільність логістичних омніканальність ланцюгів, особливо у воєнний період  Пізнаваність бренду та лояльність клієнтів у  Уразливість до коливань попиту, особливо кількох ринкових сегментах у преміум-сегменті  Досвід співпраці з міжнародними  Фрагментованість внутрішнього обліку за постачальниками (Італія, Китай, Німеччина, Іспанія і т. д.) регіонами  Відкритість до маркетингових експериментів і  Обмежена швидкість адаптації частини впровадження нових підходів товарів до змін ринку Можливості Загрози  Співпраця з українськими виробниками як засіб зниження логістичних витрат і підтримки національного  Військові дії, що впливають на логістику, продукту попит та стабільність постачань  Зростання онлайн-продажів та цифрової взаємодії  Обмежений доступ до кредитних ресурсів у з клієнтами період нестабільності  Залучення нових цільових аудиторій через  Зниження купівельної спроможності диверсифікацію асортименту населення Формування патріотичного іміджу за рахунок  Волатильність прибутків через високі  підтримки українських брендів позикові витрати і коливання курсу валют  Розвиток програм навчання персоналу та  Втрата персоналу через мобілізацію, вдосконалення CRM-рішень еміграцію та зміну кар’єрних пріоритетів Отже, за допомогою такої оцінки керівники здатні розглянути, наскільки виправдано використовуються переваги й чи є можливість знівелювати слабкі місця [46, c.68]. Зіставлення показує, що позитиви домінують у маркетинговій та товарній площині, в той час як проблеми здебільшого концентруються навколо 30 фінансового планування, нестабільності довгострокових інвестицій і труднощів воєнного постачання. Значний інтерес викликає можливість часткового перенесення акценту на локальних виробників, що знижує залежність від міжнародної логістики і формує патріотичний імідж [41]. Хоча частина клієнтів обирає звичні бренди, зокрема Puma чи Nike, підвищений попит на національний продукт не варто недооцінювати. Ресурсна база «Інтертоп» спирається на кілька складових, що утворюють спільну систему. Пропонується оцінювати фінансові, виробничі й людські резерви, оскільки вони безпосередньо впливають на траєкторію розвитку [30]. Як засвідчили попередні аналітичні викладки, компанія не боїться використовувати позики. Така позиція пришвидшує зростання, але призводить до волатильності прибутку і потребує ретельного управління грошовими потоками. Хоча дохід коливається приблизно від 3 185 877 тис грн (2022 р.) до 4 205 828 тис грн (2024 р.), чистий результат не завжди задовольняє очікування, що підтверджується негативною цифрою прибутку у 2024 році [57]. У період військових дій банки обережно надають великі кредити, тому менеджмент змушений урізати витрати й одночасно зберігати достатню товарну насиченість. З огляду на специфіку, «Інтертоп» займається переважно роздрібним продажем, а не власним виготовленням. Окремі колаборації з українськими дизайнерами дозволяють створювати лімітовані колекції, але це швидше маркетинговий хід [25]. Основний виробничий потенціал зосереджений у закордонних партнерів: в Італії, Німеччині, Китаї. Логістика вимагає оперативної взаємодії зі складами й транспортними компаніями. У воєнний період швидкість обігу сповільнилася, оскільки частина постачань проходить складні маршрути через Європу, а морські порти для цивільних потреб фактично заблоковані [2, c.9]. Перед повномасштабними воєнними діями чисельність персоналу сягала 1 558 осіб (2022), а у 2024 році ця позначка опустилася до 1 409 [57]. Причини зменшення різні: люди виїхали за кордон, хтось пішов у ЗСУ, дехто втратив 31 інтерес до роздрібної торгівлі. Утім, менеджери «Інтертоп» намагаються зберегти провідних фахівців і розвивати навички омніканальності. Є програми навчання працівників щодо онлайн-консультацій, технологій CRM, управлінських компетенцій. Варто зазначити, що вітчизняні науковці часто підкреслюють: без якісного людського ресурсу вся стратегія втрачає дієвість [5, c.52]. Незважаючи на негативи, компанія має змогу комбінувати імпорт і співпрацю з українськими виробниками, оперативно коригувати цінову політику і перекривати витрати за рахунок масштабної мережі точок збуту. Саме тому фахівці вбачають у «Інтертоп» приклад організації, яка не припиняє пошуки шляхів адаптації під час війни [38, c.60]. Обчислення KPI допомагає кількісно виміряти здатність підприємства реалізовувати заявлені цілі. Аналітики «Інтертоп» відстежують низку таких метрик: швидкість обороту товарних запасів, середній чек, коефіцієнт повторних покупок, долю онлайн-продажів, частку повернень тощо. Кожен показник відбиває окремий аспект, на основі якого формується управлінське рішення [46, c.70]. Наведемо у таблиці 3.2 KPI, що найчастіше використовуються в компанії «Інтертоп», та пояснимо, чому саме ці метрики. Перша метрика (Net Margin) відображає співвідношення прибутку та виторгу. Якщо вона позитивна і відповідає цільовому діапазону, вважається, що ціна та витрати налаштовані розумно. Хоча у 2024 році прибуток негативний, менеджери планують переламати тенденцію шляхом оптимізації витрат і нарощування продажів у високорентабельних категоріях [42]. Середній чек (Average Bill) свідчить про здатність піднімати рівень покупок – наприклад, супутні товари чи аксесуари. Коли він зростає, це означає, що маркетинг працює ефективніше, а клієнти не розраховуються лише за мінімум необхідного [43]. Оборотність товарних запасів (Days Sales of Inventory) ілюструє, скільки днів, у середньому, продукція перебуває на складі. Короткий цикл означає швидкий обіг коштів, що переважно позитивно впливає на 32 ліквідність. Проте занадто стрімка оборотність іноді говорить про дефіцит товару й утрачений потенційний дохід. Таблиця 3.2 - Основні KPI для оцінки результатів «Інтертоп» KPI Формула / Пояснення Цільове значення (2024) Рентабельність Орієнтовно 5-7%, з продажів (Net Margin) (Чистий прибуток / Дохід) * 100 огляду на збитковість - переглядається. Середній чек (Average Сума, що в середньому витрачає клієнт за Прагнуть наблизити до Bill) одну покупку 1 500 грн Оборотність товарних запасів (Days Sales of (Запаси / Собівартість продажів) * 365 Тримати на рівні 60-70 Inventory) днів Частка повторних Кількість повторних клієнтів / Загальна покупок кількість клієнтів Не менше 40% Доля онлайн- Обсяг онлайн-операцій / Загальний продажів виторг Ціль понад 40% Рівень повернень Кількість повернених товарів / Усі продані позиції Не перевищувати 10% Джерело: розроблено за [2, c.35] Частка повторних покупок допомагає зрозуміти, наскільки лояльним є клієнт, і чи стає він постійним. В умовах економічних потрясінь це особливо важливо, бо залучення нового покупця коштує дорожче, ніж утримання чинного. Доля онлайн-продажів є дзеркалом омніканальної стратегії. Зростання цього показника дозволяє зменшити вплив географічних обмежень і створює канали збуту навіть там, де фізичні магазини недоступні через воєнні події [44]. Нарешті, рівень повернень свідчить про якість товару, коректність розмірних сіток і надійність опису у картках товарів. Якщо покупці масово повертають взуття, є ризик розчарування й втрати репутації. Навпаки, мінімальна частка повернень говорить про точне позиціонування і задоволеність клієнтів [45]. У практичному сенсі наявність прозорих KPI мотивує персонал працювати на конкретний результат, а не лише на загальні цифри виторгу. Адже впровадження KPI щодо повторних покупок заохочує колектив до 33 запам’ятовування вподобань клієнтів та персоналізованих рекомендацій, що збільшує довготривалу прибутковість мережі. Для прикладу, якщо ціль щодо середнього чека не дотримується протягом двох кварталів поспіль, це сигнал для маркетингу про потребу в запуску сезонних сетів, особливих пропозицій чи колекційних оновлень. Якщо маржа стає глибоко від’ємною, виникає необхідність у пришвидшеному розпродажі певних категорій або переміщенні товарних надлишків у регіони з вищою платоспроможністю [46]. Таким чином, система KPI дає кількісне обґрунтування того, як функціонують сильні та слабкі сторони, а також підтверджує, чи досягаються цілі, задекларовані в стратегії. У поєднанні з щоквартальною звітністю і внутрішнім аудитом управлінці «Інтертоп» отримують розгорнутий зріз фактичної ситуації, що дозволяє своєчасно визначити проблемні місця й планувати конкретні кроки з оптимізації. Підсумовуючи, розглянутий розділ демонструє, як оцінюється стратегічний потенціал у межах корпоративної структури. Перше питання з’ясовує сильні та слабкі аспекти з урахуванням воєнної специфіки, друге аналізує ресурсну базу, а третє зосереджено на KPI як інструменті цифрового моніторингу й прийняття керівних рішень. Попри несприятливі зовнішні чинники, «Інтертоп» здатен зберігати конкурентоспроможність завдяки зваженому використанню фінансів, розв’язанню організаційних задач і системній роботі з колективом [47]. Це закладає підвалини для подальших кроків, зокрема розробки стратегії розвитку, що максимально враховуватиме динаміку ринку, логістичні проблеми та нестійкий попит у військовому середовищі. Попередній виклад свідчить, що «Інтертоп» володіє суттєвими можливостями для просування на ринку. Адже оборот, попри воєнні колізії, залишається досить значним. Утім, є низка ризиків та стримувальних факторів, які зачіпають як фінансову царину, так і логістичний сегмент, внутрішнє управління й комунікацію з покупцями [48]. Коли операції проводяться у нестабільному середовищі, навіть невеликі збої можуть спричинити відчутні збитки. 34 Сформульуємо групи проблем, що знижують інерцію розвитку: － Стрімке зростання позикових зобов’язань. － Дефіцит кадрів у деяких регіонах. － Збої у логістичних ланцюгах, особливо на сході та півдні країни. － Непередбачуваність попиту у преміум-сегменті. － Обмежена база для капітальних вкладень у відкриття нових точок. Стрімке зростання позикових зобов’язань змушує відволікати кошти на сплату відсотків і тримати під наглядом короткострокову ліквідність [14, c.213]. Якщо позика спрямована на розвиток мережі, то війна відтерміновує реалізацію задуманих проектів. Дефіцит кадрів часто призводить до нерівномірного завантаження персоналу, особливо в менеджменті, де потрібна кваліфікована допомога клієнтам у магазині й онлайн. Збої логістичних ланцюгів є гострими: товари, що надходили морем, тепер вимушено обходять закриті порти, а автотранспорт стикнувся з перебоями на конкретних ділянках доріг. Зменшення купівельної активності на дорогі позиції породжує коливання маржі, якщо фірма не застосовує оперативне зниження ціни чи акційні пропозиції [42, c.167]. Зрештою, обмеженість капітальних вкладень ускладнює планові розширення, бо керівники не ризикують відкривати нові магазини, поки воєнні загрози не згасли. Загалом, проблеми можна згрупувати у три блоки (див. таблицю 3.3), які впливають на загальний вектор подальшого розвитку: Таблиця 3.3 - Класифікація стримувальних чинників «Інтертоп» Блок Характеристика Приклад наслідків Фінансовий Надмірний борговий тягар, Зростання витрат на обслуговування складності залучення коштів кредитів, дефіцит інвестицій Операційно- Порушення ланцюгів постачання, окупація окремих Затримки у завезенні колекцій, дефіцит логістичний регіонів, низька мобільність певних моделей Маркетингово- Зниження купівельної сили, кадровий нестача персоналу в регіонах, Неефективна робота окремих точок відтік кваліфікованих кадрів збуту, слабший рівень сервісу Джерело: складено автором за даними [24-36] 35 Певна частина ризиків зумовлена воєнними реаліями, які ускладнюють довгострокове прогнозування і підвищують імовірність різких змін кон’юнктури. У таких умовах топ-менеджери вимушені готувати кілька сценаріїв, де один акцентується на швидкому відновленні, а інший передбачає затяжну стагнацію [48]. Це створює додаткове напруження, бо необхідно постійно маневрувати асортиментом, коригувати бюджети, переглядати логістику. Економіка України нині перебуває в полі перманентних шоків: бойові дії руйнують інфраструктуру, відбувається дисбаланс у фінансовій системі, інфляційні хвилі поглинають споживчу потугу [8, c.31]. Такі макроумови діють на «Інтертоп» значно сильніше, ніж на західних конкурентів, що працюють у стабільніших регіонах. Адже компанія вимушена стримувати агресивні плани експансії, бо фізично не завжди можливо відкрити нові магазини у зоні ризику. До основних макроекономічних факторів, що впливають на стратегічне планування «Інтертоп», варто зарахувати: － Рівень доходів населення і безробіття. － Курс національної валюти. － Інфляційні процеси. － Податкове і митне регулювання. － Інвестиційний клімат. Кожен пункт завершує закінчену думку. Якщо зарплати населення різко падають, попит звужується, а особливо це вдаряє по преміальним колекціям [49]. Падіння курсу гривні протягом війни збільшує собівартість імпорту, оскільки доводиться витрачати більше коштів для закупівель у Китаї чи ЄС [57]. Інфляція призводить до зростання цін на сировину і транспорт, що впливає на остаточну вартість товару. Податкові зміни (наприклад, введення додаткових зборів) впливають на гнучкість ціноутворення. Інвестиційний клімат стає непевним, ускладнюючи залучення зовнішнього капіталу. 36 Усе це зумовлює потребу у продуманій диверсифікації товарного портфеля: збільшення частки середнього і доступного цінового сегмента, скорочення або переорієнтація відверто люксових позицій [50]. Менеджмент коригує закупівлі з урахуванням курсових коливань і веде переговори про знижки з іноземними брендами. Частіше застосовують локальних виробників, здатних поставляти взуття без подвійних логістичних витрат. З урахуванням викладених обставин виникає потреба визначити, чи справляється підприємство з актуальними викликами. Раптова волатильність фінансових показників сигналізує про слабкі місця, проте дає знати, що менеджмент намагається адаптуватися [51]. Короткочасний позитив (494 784 тис грн чистого прибутку у 2023 році) змінився негативним результатом у 2024 році, доводячи, що зовнішні чинники сильно впливають на рентабельність [57]. Оцінюючи роботу, доречно залучати низку критеріїв: － Співвідношення загальних витрат і приросту доходу. － Рівень реалізації запланованих маркетингових і фінансових цілей. － Темпи розвитку онлайн-напрямку. － Збереження лояльності клієнтів. － Позиції відносно основних конкурентів. Якщо «Інтертоп» зберігає темп оновлення колекцій і не втрачає велику частку клієнтів, стратегічний вибір можна вважати умовно вдалим. Однак, скорочення прибутковості демонструє, що виникають просідання у фінансовому балансі, які треба коригувати. Отже, на основі цих індикаторів стверджуємо, що поточна стратегія потребує коригування. Безсумнівно, у воєнних реаліях деякі фактори важко передбачити, проте існують ресурси, які допомогли б стабілізувати фінансову результативність: встановлення оптимальних меж товарних залишків, злагоджена взаємодія відділів маркетингу та логістики, активізація програм лояльності [52]. 37 Водночас «Інтертоп» продовжує утримувати доволі стійку ринкову долю, що свідчить про ефективність репутаційної та сервісної складової. Онлайн- продажі випереджають багатьох прямих конкурентів, а географічна присутність разом з розгалуженою мережею магазинів залишається вагомим активом [53]. За висновком Ю. В. Мушкевич [54], стратегічна оцінка не повинна обмежуватися лиш фінансовими параметрами, оскільки маржа часто залежить від зовнішніх шоків. Тому ретельний моніторинг рівня клієнтської задоволеності, аналіз репутації на ринку, експертиза нових моделей взаємодії з виробниками та інвесторами – усе це може бути визначальним для розробки подальших кроків. У підсумку, оцінювання ефективності на нинішньому етапі виявляє як досягнення (збереження провідних позицій, чималий асортимент, омніканальність), так і прорахунки (втрати від війни, невчасне коригування товарних залишків, недосягнення цільових показників). Тому слід очікувати, що менеджмент «Інтертоп» шукатиме шляхи додаткової оптимізації, а також упроваджуватиме нові маркетингові інструменти, аби впоратися з викликами і вийти на стабільне зростання навіть у складних економічних обставинах. 38 4 РОЗРОБКА СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ПІДПРИЄМСТВА ІНТЕРТОП Коли війна дестабілізує економічне підґрунтя, компанії змушені шукати абсолютно нові підходи до планування. Адже фірми, котрі раніше покладалися на традиційну логістику та прямі канали збуту, переглядають власні маршрути та вибудовують диверсифіковані ланцюги постачань [55]. «Інтертоп» опинився саме у таких обставинах, намагаючись зберегти охоплення споживачів попри виклики. Тому стратегічні альтернативи варто розглядати крізь призму фінансової стійкості, ринкової експансії та посилення конкурентних позицій (див. табл. 4.1). За результатами діагностики попередніх розділів, логічно виокремлювати три підходи: 1. Оборонна стратегія. 2. Модернізаційна стратегія. 3. Агресивна експансія. Оборонний варіант передбачає тимчасове згортання розширень, активне зниження витрат і зосередження на формуванні резервів у період економічної нестабільності. Модернізація акцентує на оновленні внутрішніх процесів, зокрема логістики та маркетингу, з метою підвищення ефективності (використання CRM-платформ, реорганізація складських приміщень) [56]. Агресивна експансія, попри складнощі воєнного стану, намагається швидко зайняти нові ринкові ніші, запропонувати колаборації з локальними брендами й відкрити додаткові формати магазинів у безпечніших регіонах. Таблиця 4.1 - Порівняння стратегічних альтернатив підприємства «Інтертоп» Критерій Оборонна стратегія Модернізаційна стратегія Агресивна експансія 1 2 3 4 Динаміка Скорочення, витрат оптимізація Інвестування у внутрішню Значне збільшення, персоналу інфраструктуру активний пошук фінансів 39 Кінець таблиці 4.1 1 2 3 4 Тимчасова Логістика консервація Перехід на альтернативні Організація нових неактивних шляхи, впровадження постачань у перспективні маршрутів новітніх ІТ-рішень регіони Зосереджені Маркетинг акції, акцент на Оновлення онлайн-платформ, Тотальне розширення збереженні підсилення digital-кампаній офлайн і онлайн, активні лояльних клієнтів промоакції Терміни реалізації Середньострокові Середньо- та довгострокові Середньо- та короткострокові Ризик Відносно низький Помірний, залежить від Високий, пов’язаний із успіху реформ військовими загрозами Потенціал Збереження Оптимізація може вилитися в Швидке масштабування, росту частки ринку поступове зростання але з небезпекою фіаско Джерело: складено автором Проаналізовані підходи свідчать, що оборонна модель убезпечує від надмірного боргового тиску, тоді як модернізація обіцяє збільшення ефективності. Агресивний вектор, незважаючи на зовнішні виклики, здатен різко наростити долю ринку, але потребує ґрунтовних фінансових вливань [58]. Тепер доречно перевірити, який формат здатен дати «Інтертоп» найкращий результат. Адже чистий прибуток у 2024 році знову став від’ємним, а значне боргове навантаження ставить під питання можливість стрімкого збільшення інвестицій у нові магазини. Крім того, маркетинговий аналіз підтверджує, що населення частіше шукає доступніші моделі взуття [59]. Отже, занадто агресивне розширення магазиноутворення виглядає ризикованим. Для уточнення стратегічного напряму доцільно застосувати SPACE – аналіз (див. малюнок 4.1), що дозволяє оцінити позицію компанії за чотирма ключовими критеріями: фінансова сила (FS), конкурентна перевага (CA), стабільність середовища (ES) і ринкова привабливість (IS). Цей вид аналізу допомагає визначити, який тип стратегії є найбільш доцільним у поточній ситуації. 40 FS Консервативна Агресивна стратегія стратегія +2 CA IS -3 +1 -4 Конкурентна Оборонна стратегія стратегія ES Рисунок 4.1 - SPACE-аналіз компанії "Інтертоп" Виходячи, з вище наведеного аналізу, компанія знаходиться в лівому нижньому квадранті, що відповідає оборонній стратегії. Це говорить, що слід зосередитись на скороченні витрат, підвищенні ефективності внутрішніх процесів і зменшенні залежності від зовнішніх загроз. Натомість оборонний сценарій, який зменшує витрати та пригальмовує темп інновацій, може призвести до втрати частки ринку на користь конкурентів, які не бояться воєнних обставин [60]. Тобто надмірна економія на маркетингу або асортименті створить враження стагнації, а оскільки «Інтертоп» відомий широкою лінійкою брендів, згортання колекційних оновлень ризикує послабити репутацію. Тому збалансована модернізаційна стратегія виглядає перспективно. Йдеться про вдосконалення логістики, включення новітніх CRM-технологій, розвиток платформи для онлайн-продажів і консолідацію партнерства з локальними виробниками [61]. У подібній тактиці значну увагу приділяють перебудові внутрішньої інфраструктури, аби швидше реагувати на зміни попиту 41 і диверсифікувати товарні запаси. Коли ланцюги постачань залишаються нестабільними, наявність запасного варіанта (вітчизняне взуття) дозволить уникнути дефіциту, зменшивши ризик. Наслідком модернізаційної концепції має бути перелік узгоджених заходів, спрямованих на оновлення внутрішніх процесів і посилення ринкової привабливості [62]. Умовно їх можна розподілити на кілька напрямів. Оптимізація логістики. 1. Перегляд контрактів із логістичними операторами, запровадження нових маршрутів через західні регіони. 2. Застосування складських ІТ-систем для оперативного моніторингу залишків. Маркетингові інновації. 1. Запуск тематичних акцій з акцентом на український продукт. 2. Посилена взаємодія з аудиторією у соціальних мережах. Цифровізація управління. 1. Розширення функціоналу CRM (персональні пропозиції, чат-боти для консультацій). 2. Використання Business Intelligence для передбачення попиту і автоматичного коригування асортименту. Робота над асортиментом. 1. Впровадження додаткової лінійки вітчизняних брендів у сегменті mid-price. 2. Можливе збільшення спортивно-кежуальної категорії, котра відповідає новим запитам. Управління персоналом. 1. Тренінги з омніканальних продажів. 2. Мотиваційні схеми для фахівців логістики, щоб стимулювати оперативність постачань Кожен пункт завершує закінчену думку. Оптимізація логістики покращує пристосування до нестабільної інфраструктури, маркетингові інновації 42 допомагають втримати клієнтський інтерес, цифровізація робить можливим максимально точний аналіз динаміки, робота над асортиментом дозволяє реагувати на воєнні вимоги населення, а управління персоналом зміцнює людський потенціал, який нерідко зазнає втрат через мобілізацію або трудову міграцію [63]. Розглянемо приклад упровадження CRM-платформи, що об’єднує всі канали (онлайн, офлайн, соціальні мережі). Коли покупець переглядає товар у додатку, система формує персональну пропозицію, зважаючи на попередні покупки й вік користувача. Такий підхід підвищує середній чек на 10–15%, згідно з аналітикою кампаній у подібних рітейлерів [64]. Або візьмімо автоматизовану складську систему: коли залишки зимового взуття перевищують план, вона сигналізує про запуск акції, щоб розвантажити склад. Це мінімізує затоварювання в умовах, коли простій може зазнати збитків через девальвацію гривні чи ймовірний обстріл складу. Таблиця 4.2. систематизує запропоновані кроки, аби підкреслити їхні пріоритети та передбачувані результати. Таблиця 4.2 - Заходи модернізації «Інтертоп» і прогнозований ефект Напрямок Конкретні дії Очікуваний результат Пріоритет Нові контракти з Логістика операторами, системи Скорочення затримок на відстеження запасів 30%, економія на доставці Високий Маркетинг Активні промо з акцентом Зростання продажів на 15%, на локальний продукт лояльність місцевої Високий аудиторії Цифровізація Інтеграція CRM, Business Своєчасне коригування Intelligence асортименту, +10-15% до Високий середнього чека Асортимент Розширення спортивно- Підвищення маржі, кежуального сегмента відповідає запиту Середній переселенців і військових Управління Тренінги, мотиваційні Зростання кваліфікації, персоналом програми мінімізація плинності Середній У такий спосіб кожна складова модернізації отримує визначену мету і вагомий результат. Фокус на логістиці, маркетингу і цифровізації є 43 першочерговим, бо саме вони стануть фундаментом для фінансової стабільності. Паралельно коригування асортименту та управління персоналом здійснюються у форматі поточних інновацій, які не вимагають надмірних капіталовкладень. Розвиток «Інтертоп» під час війни без цифрових інструментів виглядав би надто ризикованим, адже динаміка попиту змінюється на непередбачуваних інтервалах, а традиційна логістика періодично блокується чи перепрофілюється. Адже керівники підприємства шукають нові методи, як зберегти або розширити клієнтську базу при мінімальному відсотку анулювання замовлень. З’являються прогресивні підходи до управління: від CRM-платформ до Big Data-аналітики (див. таблицю 4.3), здатних точно окреслити коло бажань покупців та їхню фінансову готовність. Застосування таких технологій дає кілька переваг. － Прогнозування попиту через інтеграцію статистичних моделей з внутрішніми обліковими системами. － Онлайн-моніторинг товарних залишків і своєчасне переміщення між регіональними складами. － Краще розуміння портрету покупця, що сприяє коректній персоналізації пропозицій і акційних кампаній. － Зменшення часу простою товарів, бо автоматизовані системи помічають надлишки й формують промоакції. За умови успішної реалізації цифрової інфраструктури прибутковість у роздрібних мережах зростає на 10–15%. У «Інтертоп» певною мірою це вже відбувається: CRM модуль обробляє історію замовлень, виводить трендові показники, вказує на персональні вподобання покупців. Якщо людина кілька разів брала спортивне взуття, система пропонує новинки з цієї категорії раніше, ніж загальна розсилка [65]. Автоматизація не обмежується фронт-офісними рішеннями. Значний ефект проявляється у бек-офісі, зокрема в системі управління складом (Warehouse Management System). Коли дані про фактичні залишки синхронно оновлюються у режимі реального часу, менеджери оперативніше запускають 44 перерозподіл асортименту. Адже це знижує ризик нестачі ходових розмірів у магазинах передмістя, одночасно уникаючи надмірної концентрації запасів у центральному логістичному хабі. Наступний важливий напрям – використання аналітичних платформ BI (Business Intelligence). Варіативність курсу національної валюти, імпортні обмеження та коливання купівельної сили спонукають постійно тримати руку на пульсі. Якщо BI-модуль показує зниження середнього чека, можна підсилити розпродажі в преміум-сегменті або, навпаки, стимулювати рекламу більш доступних моделей. При цьому сама система, спираючись на історичні дані та тренди, пропонує варіанти коригування цінових пропозицій. Таблиця 4.3 - Цифрові технології та вірогідний вплив на ефективність Цифрове рішення Опис Очікуваний вплив CRM-система Інструмент збору даних про покупців, Зростання повторних створення персональних пропозицій покупок, зменшення витрат на маркетинг WMS (складська Відстеження залишків, локацій товару, Зменшення дефіцитів система) формування логістичних маршрутів і надлишків на 25–30% Використання Big Data для ідентифікації Підвищення маржі, бо BI-аналітика патернів попиту продажі стають точнішими Автоматизований Онлайн-асистент для консультацій у Розвантаження Chatbot месенджерах та додатку персоналу, покращення сервісу Модуль Прогнозування фінансового впливу кожної Збалансування ефекту планування акцій розпродажної кампанії скидок і чистого прибутку Адже сумарний ефект від подібних інновацій може сягати підвищення оборотності запасів і рентабельності продажів. Хоча впровадження вимагає інвестицій і навчання персоналу, практика доводить, що в довгостроковому відрізку це приносить більше стабільності і знижує негативні наслідки непередбачуваних змін. Після розгляду цифрових інструментів доцільно вивчити географічні аспекти, щоб збалансувати можливості розвитку 45 підприємства на різних теренах. До війни «Інтертоп» активно розгортав магазини у містах-мільйонниках і певній кількості обласних центрів, проте тепер доводиться обережніше оцінювати привабливість регіонів. Коли частина населення мігрує, торгова точка може виявитися недостатньо рентабельною. Географічна експансія для «Інтертоп» має кілька форм. 1. Відкриття нових магазинів у західних та центральних регіонах, що менш схильні до бойових дій. 2. Релокація із зони активних обстрілів, передача приміщень в оренду або закриття нерентабельних локацій. 3. Співпраця з локальними ТЦ, створення невеликих острівців (shop-in- shop) в супермаркетах чи мережевих точках. Кожен пункт завершує закінчену думку. У поточних реаліях такий підхід допомагає розсіяти ризики. Якщо певна область опиняється під загрозою, інші локації продовжують працювати й генерувати дохід. Гнучкість і мультиканальність дозволяє не втрачати зв’язку з покупцями: навіть у прифронтових містах частково діє кур’єрська доставка, хоча фізичний магазин може бути зачинений тимчасово. Щодо франчайзингу, варто розглянути, чи є сенс передавати частину бізнесу партнерським структурам. Франчайзинг дозволяє розширюватися менш ризиковано, бо витрати на облаштування і персонал бере на себе франчайзі. За те «Інтертоп» надає бренд, методичні поради й можливість оперативного оновлення асортименту. Адже роздрібна мережа швидше покриває віддалені регіони, зокрема невеличкі міста, де відкривати власний магазин надто витратно. Якщо «Інтертоп» залишається при поточному рівні фінансових ресурсів, збалансований шлях – це розвиток онлайн-каналів та Shop-in-Shop. Агресивне створення власних точок може вимагати надто великих залучень, які у воєнний період є ризикованими. Натомість франчайзинг працюватиме там, де є зацікавлений локальний партнер з уже готовою інфраструктурою. Порівнюючи витрати, керівники часто підтримують саме партнерські формати, бо, 46 незважаючи на менший ступінь контролю, це дозволяє поширити бренд і водночас не підставляти власний капітал під завищені ризики. Таблиця 4.4 - Моделі ринкового розширення «Інтертоп» Модель Сутність Переваги Недоліки Самостійна Пряме оренда та Повний контроль якості, Значні капіталовкладення, відкриття управління, висока маржинальність ризик збитків, потреба в магазинів локації у ТРЦ чи персоналі центрах міст Оренда частини Shop-in-Shop площі в Мала площа, низькі Менший асортимент, сторонніх ТЦ чи інвестиції, гарна залежність від політики супермаркетах прохідність орендодавця Надання права використання Франчайзинг бренду Швидке масштабування, Складнощі контролю, ризики локальному мінімум власних коштів збереження іміджу партнеру Розвиток e- Онлайн- commerce, Географічно необмежена Залежність від логістичних експансія співпраця з аудиторія, низька служб, конкуренція з іншими маркетплейсами вартість онлайн Джерело: складено автором Питання розширення і впровадження цифрових рішень неминуче супроводжується обговоренням фінансового базису. Коли воєнні загрози змушують фірму збільшувати обсяг короткострокових кредитів, постає дилема: як зберегти достатній обіг, не потрапивши у боргову пастку [8, c.32]. Адже оптимальна схема полягає у змішаному фінансуванні, де поєднуються залучені кошти і внутрішні резерви. За даними попереднього аналізу, показник автономії в «Інтертоп» коливався біля 10–15%, що доволі мало. Тож очікуваним стає завдання зміцнити власний капітал або хоча б утримувати боргові зобов’язання у межах безпечного коридору. Підтягування інвестицій зовні може виявитися складним, проте варто придивитися до таких інструментів: 47 － Перемовини з інвестиційними фондами, які шукають недооцінені ринки (через війну); － Спільні проекти з міжнародними організаціями, що готові надати грантові кошти; － Випуск корпоративних облігацій для роздрібних інвесторів; － Реінвестування прибутку, нехай і незначного, у ключові напрями модернізації. Модель фінансування може містити комбінацію приватного партнерського капіталу і кредитних ліній банків, які спеціалізуються на підтримці ритейлу [14, c.214]. На прикладі інших підприємств, розміщення облігацій на внутрішньому ринку не завжди ефективне, зате уникає переплат, пов’язаних із валютними ризиками. Паралельно з пошуком нових джерел важливо (скажемо, життєво необхідно) проводити оптимізацію витрат (див. табл. 4.5). Таблиця 4.5 - Аналіз витрат і способи оптимізації у «Інтертоп» Стаття Оцінка витрат частки Можливі заходи Ймовірний ефект (приклад), % Оренда й Переговори про знижку утримання 20 або перехід у менший Економія 10–15% на площах, ТЦ формат перерозподіл коштів Логістика 25 Оптимізація маршрутів, Зменшення транспортних витрат групові поставки на 5–10% Перехід на онлайн- Маркетинг 15 кампанії, таргетовану Підвищення ROI, +2-3% до рекламу середнього чека Джерело: складено автором Перший крок – аудит структури операційних витрат, де виокремлюють оренду, логістику, маркетинг, оплату праці, комунальні витрати. У період зменшеної купівельної активності частину інвестицій можуть відкласти, а частину – спрямувати на підтримання ключових точок збуту. Якщо магазин у 48 якомусь місті несе суцільні збитки, логічно перевести його в інший формат (Shop-in-Shop) або зачинити і розвивати онлайн-продажі. Подібний аналіз допомагає зосередити ресурси на напрямах, які приносять найбільшу віддачу. Якщо орендна плата надмірна, варіант shop-in-shop або франшиза зменшить навантаження. Якщо логістика поглинає 25% коштів, то необхідно шукати оптимальні маршрути, консолідувати поставки, змінювати операторів, щоб досягти кращої вартості перевозу. При формуванні фінансового плану важливо переглядати (скажемо, регулярно) цільові показники: бажаний розмір доходів, планову маржу, рівень боргу, запас фінансової автономії. Наявність чіткого шаблону полегшує контроль грошових потоків і убезпечує від критичного касового розриву, коли раптово припиняється робота кількох магазинів через загрозу бойових дій Таким чином, синергія фінансових і управлінських рішень гарантує, що «Інтертоп» не лише зможе вижити в період невизначеності, а й закріпиться на ринку, забезпечуючи собі потенціал для більш стрімкого розвитку у післявоєнному відновленні. У цьому й полягає завдання грамотного стратегічного курсу, де кожен напрям – цифровізація, географічне розширення, інвестиції, оптимізація витрат – поєднується в єдину концепцію, узгоджену з реаліями воєнного сьогодення та перспективами майбутнього зростання. 49 5 ОБҐРУНТУВАННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ СТРАТЕГІЧНОГО ПЛАНУ РОЗВИТКУ Ретельна перевірка економічної аргументації стає імперативом, коли йдеться про масштабні зміни в діяльності компанії на період 2025–2029 років. Адже будь-яка ініціатива, спрямована на оптимізацію витрат чи розбудову нових каналів збуту, потребує чіткої відповіді, чи обсяг інвестицій адекватний перспективній віддачі. Якщо «Інтертоп» не переконається у вагомості результатів, виникає ризик розбалансування бюджетів і незадоволеності з боку інвесторів. Попередні розділи довели, що модернізаційна стратегія видається найбільш доцільною, оскільки передбачає поступове оздоровлення фінансів і розвиток інноваційних можливостей. Логістика, цифрові рішення й асортиментна диверсифікація інтегруються в єдину систему з розрахунком на складні воєнні обставини. Наступний аспект оцінки економічної доцільності полягає у порівнянні альтернатив: чи не буде вигідніше обмежити капіталовкладення і перечекати кризові роки? В умовах війни та активного скорочення купівельної сили, певні підприємства воліють заощаджувати ресурси і готуватися до післявоєнного ривка. Проте така позиція втрачає гнучкість, адже конкуренти здатні захопити ринкові ніші, скориставшись тимчасовим зниженням активності «Інтертоп». Досвід криз 2008 та 2014 років вказує, що компанії, які все ж проводили модернізацію, виходили з рецесійних фаз більш підготовленими та отримували швидший приріст, ніж ті, хто скорочував витрати на інновації [12]. Для доповнення картини доцільно навести орієнтовні показники економічних параметрів реалізації стратегічного плану (див. таблицю 5.1), котра дає приблизний розрахунок капітальних та операційних витрат на реалізацію стратегії за п’ять років (2025–2029) та очікуваний приріст прибутку. 50 Таблиця 5.1 - Орієнтовна оцінка економічних параметрів реалізації стратегічного плану Показник 2025 2026 2027 2028 2029 (план) (план) (план) (план) (план) Капітальні витрати, тис. грн 120 150 130 130 110 000 000 000 000 000 Операційні інвестиції, тис. грн 40 000 45 000 45 000 50 000 50 000 Прогноз приросту доходу, % 10 15 12 10 8 Прогноз рентабельності, % 4 5 6 7 8 Прогноз чистого прибутку, тис. грн 50 000 80 000 110 150 180 000 000 000 Джерело: складено автором Судячи з поданої таблиці, передбачається, що найбільші ін’єкції капіталу (приблизно 150 млн грн) потрібні у 2026 році, оскільки в цей період планується завершення впровадження ключових цифрових платформ і масштабне оновлення логістичних потужностей. Збільшення доходу оцінюється в межах 8– 15% річних, залежно від розширення асортименту і поступового відновлення платоспроможності населення. Якщо воєнні обставини стабілізуються, підприємство зможе наростити товарообіг у безпечних регіонах, а після завершення бойових дій повернеться до міст, котрі тимчасово випадали з орбіти. Орієнтовна рентабельність досягатиме 8% на кінець 2029 року. Звісно, у європейському контексті такий показник не завжди вважають високим, проте в умовах відбудови, коли ризики залишаються суттєвими, подібна позитивна динаміка демонструє здоровий потік прибутку. Таким чином, економічна доцільність підтверджується тим, що стратегія не лише дозволяє уникати стагнації, а й задає орієнтир на підвищення рентабельності. Сумарно це має сформувати стабільне підґрунтя, де позикові кошти (раніше залучені) вдасться обслуговувати без драматичного збільшення фінансового навантаження. Коли базові орієнтири економічної доцільності визначено, наступним кроком стає деталізований прогноз ключових фінансових метрик, зокрема доходу, чистого прибутку, маржинальності й оборотності активів. Адже відхилення реальних показників від планових величин може бути істотним, 51 оскільки тривають воєнні ризики і ніхто не здатен гарантувати швидкого відновлення країни. Втім, практика підтверджує, що саме стратегічне планування за різними сценаріями дає змогу уникати паніки й зберігати керованість процесів. До розгляду запропоновано три сценарії (див. таблицю 5.2): песимістичний (загострення війни, збереження інфляції понад 25% річних), базовий (відносна стабілізація, інфляція 15–20%) та оптимістичний (початок активної відбудови вже у 2025 році, швидке залучення іноземного капіталу). Нижче наведено спрощену таблицю з прогнозними показниками чистого доходу й чистого прибутку: Таблиця 5.2 - Прогнозні фінансові метрики на 2025–2029 рр. (за трьома сценаріями) Показник 2025 2026 2027 2028 2029 ПЕСИМІСТИЧНИЙ СЦЕНАРІЙ Дохід, тис. грн 4 600 000 5 060 000 5 400 000 5 800 000 6 120 000 Чистий прибуток, тис. грн 30 000 60 000 80 000 110 000 130 000 Маржинальність, % 3 4 4.5 4.8 5 БАЗОВИЙ СЦЕНАРІЙ Дохід, тис. грн 4 900 000 5 640 000 6 330 000 7 000 000 7 560 000 Чистий прибуток, тис. грн 50 000 100 000 130 000 180 000 220 000 Маржинальність, % 4 5 5.5 6.2 7 ОПТИМІСТИЧНИЙ СЦЕНАРІЙ Дохід, тис. грн 5 200 000 6 100 000 7 200 000 8 400 000 9 500 000 Чистий прибуток, тис. грн 80 000 140 000 220 000 310 000 400 000 Маржинальність, % 5 6.5 7.8 8.3 9.2 Джерело: складено автором 52 При песимістичному розкладі компанія не втрачає можливості легкого зростання, хоча динаміка прибутку помірна, а загальні ринкові перспективи обмежені боями та повільним відновленням інфраструктури. Базовий прогноз уже виглядає більш привабливим, із можливістю досягти 7% маржинальності у 2029 році. Найбільш оптимістичний варіант дає шанс подолати позначку 9% маржі, що значно перевищить середні показники за останні довоєнні. Навряд чи хтось може точно гарантувати настання найпозитивнішої версії подій, проте впроваджена стратегія дозволяє оперативно переключатися з одного сценарію на інший, коригуючи логістику і маркетинг. У розрізі фінансових коефіцієнтів (наприклад, коефіцієнт автономії, що коливався близько 10%), очікується поступове збільшення власного капіталу, якщо прибуток кілька років утримується на рівні 5–8% від доходу. Прогнозований результат: у 2027–2028 роках частка власних ресурсів досягне 15–17%, а це створить передумови для менш ризикованого управління боргами. Така перспектива підтверджує, що у випадку «Інтертоп» стратегічне оновлення з ухилом на цифровізацію й раціональне розширення має шанси дати відчутні фінансові вигоди вже в середньостроковій перспективі. Дослідник Дж. Барні стверджує: якщо компанія вміє відповідати на виклики високої невизначеності, її конкурентна перевага посилюється набагато дужче, ніж у часи звичайної стабільності. Адже цей підхід сьогодні актуальний більше, ніж будь- коли. Логічно доповнити огляд аналізом того, як зміниться конфігурація конкуренції. Гравці ринку взуттєвого ритейлу в Україні працюють у турбулентній обстановці: частина залишається при старих методах управління, інші намагаються омолодити бренди й перейти до інтегрованої схеми взаємодії з покупцями. Якщо «Інтертоп» упровадить описані кроки – від оптимізації логістики до омніканальної стратегії, очевидно відбудеться покращення сервісу, збільшення різноманітності колекцій, а також формування достатніх запасів у безпечних регіонах. Це збереже лояльність споживачів і, в окремих випадках, 53 відвоює додаткову частку продажів у менших локальних мереж, які не тримають великого асортименту. Наступна перевага полягає у здатності «Інтертоп» маневрувати цінами, оскільки масштаб бізнесу дозволяє домовлятися з постачальниками про вигідні умови. Чим вище оборот, тим лояльніші відстрочки платежу чи знижки на великі партії. Якщо цифрові інструменти правильно сегментують покупців, рітейлер акційно розвантажує складські залишки, не знижуючи маржу на всій лінійці товарів. Паралельно «Інтертоп» може пропонувати партнерські програми з місцевими брендами, від яких інші мережі, менш орієнтовані на внутрішню кооперацію, відмовляються. Це ще один крок до створення унікального асортименту, не копійованого конкурентами. Зі збільшенням питомої ваги локальних брендів у портфелі компанія можливо отримає додаткову рекламу від патріотично налаштованих споживачів. Війна пробуджує бажання підтримувати вітчизняного виробника. Якщо велика мережа сприяє просуванню якісного українського взуття, вона формує синергію сприйняття, бо купівля такого продукту виглядає як моральна підтримка вітчизняної економіки. Це, у свою чергу, зміцнює довгострокову конкурентну привабливість і підвищує лояльність багатьох відвідувачів. Таким чином, можна узагальнити, що реалізація модернізаційної стратегії «Інтертоп» у 2025–2029 роках призведе до зростання лояльності покупців, підвищення якісних показників (рентабельність, оборотність), покращення репутації на ринку і закладе фундамент для активного ривка після припинення бойових дій. Навіть у разі затяжної війни чіткий план дасть змогу уникнути занепаду – натомість стабілізувати доходи і, можливо, витіснити менш гнучких конкурентів. У підсумку стратегічний курс, підкріплений цифровою трансформацією та різноманітними способами присутності на ринку, гарантує найбільш повний захист від ризиків і змінних макроекономічних векторів, що яскраво вирізняє «Інтертоп» у сегменті взуттєвого ритейлу. Коли українські компанії діють під військовим тиском, перше, на що звертають увагу стратеги, – це ризики, котрі перетинаються із загальним планом 54 розвитку. Адже «Інтертоп» прагне утримувати лідерство у взуттєвому ритейлі, проте непередбачуваність попиту, логістичні обмеження та інфляційні коливання можуть разом зруйнувати амбітні задуми. До переліку головних ризиків, що загрожують стратегії, належать: － Воєнні загрози і пошкодження інфраструктури; － Стрімке падіння купівельної активності; － Збої в імпортних постачаннях через блокаду транспортних маршрутів; － Надмірне боргове навантаження у періоди зниження ліквідності; － Втрата кваліфікованих працівників і ротація персоналу. Якщо ризик воєнного характеру справджується й окремі регіони залишаються без доступу до офлайн-магазинів, «Інтертоп» вимушений посилювати онлайн-канал і забезпечувати логістику через альтернативні маршрути. Коли купівельна спроможність знижується, знову допомагають акційні пропозиції та розширення більш доступного сегменту. Збої імпорту змушують підвищувати частку співпраці з вітчизняними виробниками. А надмірне боргове навантаження контролюється шляхом перегляду інвестиційних планів і пошуку грантових програм. У практичному аспекті для управління ризиками використовують кілька механізмів. － Формування резервного фонду коштів, що покриває 2–3 місяці операційних витрат. － Укладання контрактів із альтернативними постачальниками, які працюють через західні кордони. － Системний моніторинг фінансових показників: якщо коефіцієнт автономії знову падає нижче 10%, негайно вводять режим економії. － Активна робота з персоналом: фокус на багатофункціональні навички, аби працівники могли виконувати кілька ролей за відсутності колег. 55 Таблиця 5.3 -Основні ризики і заходи їхньої мінімізації Ризик Заходи управління Очікуваний результат Воєнні обстріли та Страхування майна, децентралізація Зниження втрат від простою, руйнування складів, релокація швидке відновлення торгівлі Падіння Запуск знижок, бюджетні колекції, платоспроможності розстрочки Збереження обсягів продажу Зрив логістичних Альтернативні транспортні схеми, маршрутів формування стратегічного запасу Безперервність поставок Фінансова дестабілізація Контроль ліміту позик, перемовини Уникнення дефолтів, стабільні (високий борг) про кредити на вигідніших умовах операційні потоки Кадровий дефіцит Мотиваційна програма, навчання, Мінімізація плинності, гнучкий графік швидка адаптація персоналу Джерело: складено автором Застосування комплексного ризик-менеджменту дозволяє передбачити основні загрози й тримати інструментарій для різних сценаріїв. Якщо все-таки трапляється екстремальна ситуація, заздалегідь прописані кроки пришвидшують реакцію: компанія не втрачає час на метушню, а запускає протокол. Успіх чи невдача стратегії завжди визначається через критерії, котрі обирають на етапі планування. Адже розумні керівники ставлять чіткі параметри: якщо дохід підвищується певними темпами, а частка ринку зростає, стратегія спрацьовує; коли ж показники просідають нижче контрольних рівнів, потрібна корекція [3, c.46]. Для «Інтертоп» доцільно виокремити декілька вимірів, у яких оцінюють ефективність: － Фінансовий. － Маркетинговий. － Операційний. － Кадровий. Фінансовий вимір передбачає рентабельність продажів, коефіцієнт автономії, темпи приросту доходу. Маркетинговий зосереджений на збільшенні частки онлайн-продажів, показнику повторних покупок, середньому чеку [37]. Операційний містить оборотність запасів, швидкість логістики. Нарешті, 56 кадрова складова визначається коефіцієнтом плинності, рівнем задоволеності працівників, часткою тих, хто пройшов перепідготовку. Ці критерії наведені у таблиці 5.4, щоб бачити, які порогові значення приймаються за успішні. Таблиця 5.4 - Критерії ефективності стратегічного плану (2025-2029 рр.) Критерій Орієнтовний цільовий показник Примітки Рентабельність продажів (Net Не нижче 7–8% у 2028–2029 До війни коливалася 3–5% Margin) Коефіцієнт автономії Понад 15% у 2027–2028 Зараз близько 10–12% Частка онлайн- Краще реагують на продажів 40–45% до 2029 порушення офлайн-середовища Оборотність запасів До 60 днів Зараз 70–80 днів Плинність кадрів До 15% на рік Оптимальна стабільність Джерело: складено автором Рентабельність продажів у 2023 році коливався від 3 до 5 відсотків. За умов стабілізації економіки та реалізації модернізаційної стратегії очікується зростання продажів завдяки CRM та асортименту. Також прогнозується зменшення витрат на логістику (до 5% від загального обігу). Очікуване підвищення прибутку при стабільному доході призведе до показнику рентабельності продажів, приблизно, у 8%. Коефіцієнт автономії. У 2024 році: Власний капітал = 325 683 тис. грн Активи = 3 060 301 тис. грн Коефіцієнт автономії = 325 683/3 060 301 ≈ 10.64% До 2028 року власний капітал може зрости до 500 млн грн при стабільних активах у розмірі 3.3 млрд грн, звідси маємо результат 500/3 300 = 15.15% Частка онлайн-продажів у 2024 році дорівнювала 25-30%. Очікуване щорічне зростання 2-3% при активному розвитку платформи та омніканальності. 57 2025 – 32% 2026 – 35% 2027 – 38% 2028 – 41% 2029 – 44% Оборотність запасів у 2024 році, в середньому, дорівнювала 75 днів. Очікуване зменшення за рахунок автоматизації складів та BI-аналітики. Щорічне скорочення на 3-4 дні. 2025 – 72 дні 2026 – 68 днів 2027 – 64 дні 2028 – 60 днів Плинність кадрів наразі оцінюється на рівні 20 – 25 відсотків через воєнні фактори. Поточною метою є стабілізація завдяки мотиваційним програмам, тренінгам та гнучкому графіку. Щорічне зменшення плинності кадрів на 2-3% призведе до планового показнику 15% до 2028 року. Досягнення таких орієнтирів у комплексі свідчить, що стратегічна лінія приносить реальні дивіденди. Якщо певний показник суттєво відхиляється, приміром рентабельність досі топчеться на 3–4% у 2027 році, виникає потреба в короткотерміновому аудиті й можливому перегляді витрат або цінової політики. Завершальним штрихом стає логіка відслідковування, аби топ-менеджери не складали план лише на папері, а дійсно впроваджували його. Коли ситуація динамічно змінюється, коригування – неминуче. Адже періодичний моніторинг ключових KPI, щоквартальні стратегічні наради й швидка реакція на фідбек із магазинів дають змогу не втрачати шансів адаптуватися. Спеціальне значення має система внутрішніх аудитів: відділ фінансового контролю перевіряє, чи не розходяться цілі і факти, а HR-відділ відстежує плинність кадрів і рівень залучення працівників у процес. Якщо деякий напрямок (наприклад, франчайзинг у регіоні) не дає запланованого ефекту, процедури 58 коригування змушують або посилювати маркетинг, або згорнути проєкт, не тягнучи мертвий вантаж далі. Таким чином, механізми контролю та швидкого коригування – це та невидима інфраструктура, що об’єднує стратегічні ідеї з повсякденною практикою. Керівники, маючи в руках чіткі критерії й налагоджений зворотний зв’язок, не побояться рішучих змін, адже глибоке розуміння внутрішніх і зовнішніх процесів дає стійкість перед обличчям воєнних викликів. Водночас подібна методична дисципліна унеможливлює розпорошення ресурсів і гарантує, що цілі 2025–2029 років реально досяжні. 59 ВИСНОВКИ Аналіз, побудований у попередніх розділах, дає широку картину динаміки «Інтертоп» та засвідчує вплив військових обставин на всі ланки бізнес-процесів. Варто підсумувати, що підприємство зіткнулося з великою волатильністю фінансових показників, водночас зберігаючи потужну ресурсну базу й добре впізнаваний бренд. В роботі розкрито теоретико-методологічні засади стратегічного планування. Еволюція методів від класичних матриць BCG до гнучких мультиканальних підходів доводить, що на нинішньому етапі потрібні сценарні формати, що дають змогу моделювати кілька варіантів розвитку. Принципово цінним буде залучення функціонально-вартісного аналізу, кореляційних моделей і портфельних матриць, оскільки вони допомагають збалансувати внутрішні й зовнішні чинники. Війна змусила теоретиків переглянути ортодоксальне бачення довгострокового планування: сталий результат дає лише гнучка стратегія, підкріплена ризик-менеджментом. Багато науковців, серед яких С. В. Писаренко, наголошують на важливості CRM-платформ, бо через них оцінюють поведінку покупців на тлі хаотичних змін. Застосування SWOT, PESTEL, SPACE, BCG, як твердять дослідники, формує міцну теоретичну основу для управлінських рішень у період невизначеності. Було розглянуто діяльність «Інтертоп» і його ринкове середовище, що підтвердило стрибкоподібні показники доходу: від 3 185 877 тис грн (2022) до 4 371 171 тис грн (2023), а згодом 4 205 828 тис грн (2024). Чистий прибуток у 2022 році опустився до -579 433 тис грн, однак у 2023 році зріс до 494 784 тис.грн і знову впав до -154 824 тис грн у 2024-му. Така нестабільність підтверджується зростанням поточних зобов’язань (2248384 тис.грн наприкінці 2024 р.) і невисокими коефіцієнтами автономії (10.64%). Попри це, асортиментна лінійка охоплює повсякденні, спортивні й преміальні моделі, що дає змогу задовольнити широку аудиторію. На ринку присутні конкуренти на кшталт «CCC», «Arena», 60 локальні бутіки, проте «Інтертоп» зберігає лідерський статус через поєднання оцифрованих процесів і розгалуженої мережі офлайн-магазинів. В третьому розділі роботи досліджено стратегічний потенціал і виявлено проблеми, які стримують стрімкий розвиток компаніїї. Йдеться про надмірні кредити, ризики логістичних зривів, вразливість до коливань попиту на дорожчі бренди. Водночас сильними сторонами лишаються мультиформатний асортимент, маркетингові інновації, розвинута платформа для онлайн-торгівлі. Докладні KPI (середній чек, частка повторних покупок, оборотність запасів) підсвічують, що висока боргова політика, поєднана з воєнними потрясіннями, гальмує рентабельністЬ. Систематизація в таблицях показала вагомість збалансованої кадрової політики: позаяк кількість персоналу впала з 1 558 (2022) до 1 409 (2024), треба шукати способи стимулювання і перепідготовки фахівців. Показово, що попри втрати, фірма продовжує впроваджувати CRM-модулі та Business Intelligence, щоб надавати персоналізований сервіс. Зосередження на розробці стратегії розвитку вилилося у вибір модернізаційного сценарію. Було сформовано три альтернативні моделі: оборонну, агресивну та збалансовану. З урахуванням волатильних фінансових показників (негативний чистий прибуток у 2024), надто ризикована експансія видається невчасною, а повна оборона загрожує втратою ринкових позицій. Адже найприйнятнішим бачиться комплекс заходів: цифровізація (CRM, WMS, BI), помірне географічне розширення (shop-in-shop, франчайзинг), розвиток асортименту з акцентом на спортивне та бюджетне взуття. Таблиці з капітальними й операційними витратами (120–150 млн грн на рік) показують, що окупність очікується при прирості доходу на 10–12% та досягненні 7–8% рентабельності. Використання омніканального формату закладає передумову, що в ході війни коливання офлайн-продажів частково компенсуються інтернет- замовленнями. Зроблено обґрунтування ефективності стратегічного плану з урахуванням трирівневих прогнозів (песимістичний, базовий, оптимістичний) свідчить, що навіть при песимістичному розвитку подій компанія збереже позитивну 61 динаміку доходу, хоча маржинальність буде скромнішою. Якщо ж сценарій наближається до базового чи оптимістичного, «Інтертоп» у 2029 році здатен сягнути понад 7–9% маржі, що перевищує довоєнні показники. Крім того, аналіз ризиків підтверджує необхідність розгалуженого ризик-менеджменту: страхування, оптимізації боргів, активного переміщення товарів між безпечними регіонами й залучення локальних виробників. Критерії ефективності (рівень повторних покупок, коефіцієнт автономії, оборотність запасів) дають об’єктивні орієнтири, чи рухається компанія до успіху, чи варто коригувати план. Контроль і коригування стратегічних дій відбувається на базі PDCA-циклу: керівники виявляють відхилення, швидко змінюють акценти або додають промоакції, щоб зберегти фінансову стабільність. У підсумку, синтез показників свідчить: незважаючи на негативне сальдо прибутку у 2024 році (-154 824 тис грн), «Інтертоп» має передумови для поступової стабілізації у 2025–2027 роках і виходу на покращені результати до 2029-го. Логістична розгалуженість, досвід мультибрендового формату і розвиток цифрових рішень допомагають маневрувати обсягами продажів, навіть коли війна ускладнює традиційні методи. Можна порівняти із досвідом інших країн, що проходили етапи економічного відновлення: гнучка стратегія завжди забезпечує кращі шанси утриматися на піку, ніж короткозора тактика жорсткої економії. Поглиблена цифровізація й ефективне управління боргами створюють нову якість процесів, а зростання онлайн-сегмента страхує від можливої нестабільності офлайн-продажів. Отже, комплексні заходи, від плану модернізації до системи механізмів контролю, дають шанси на відновлення позитивної маржі й збільшення обсягів збуту. Деякі науковці твердять, що у складних умовах переможцями стають ті компанії, які зважено впроваджують оновлення, не зупиняючись перед витратами. «Інтертоп» демонструє здатність слідувати такому підходу. Висока конкуренція в сегменті взуття змушує не тільки стримувати ціни, а й активно розвивати маркетингово-логістичну модель, аби вижити й закріпитися. 62 СПИСОК ДЖЕРЕЛ ІНФОРМАЦІЇ 1. Мартиненко А. Прогресивність в освіті. Ефективні способи викладання та навчання / Анатолій Мартиненко ; наук. керівник: Людмила Тарасович // Управління стратегічним розвитком підприємства: теоретико- методичні аспекти. – Житомир: Поліський національний університет, 2024. – С. 415–417. – (Збірник наукових праць). – Режим доступу: https://dspace.uzhnu.edu.ua/jspui/bitstream/lib/69248/1/ЗБІРНИК_СТРІГ_2024.pdf# page=415. (дата звернення: 12.03.2025) 2. Ахновська І. Класифікація методів формування стратегій розвитку підприємства // Управління бізнес-процесами та технологічними інноваціями в сучасних умовах та в післявоєнний період : матеріали міжнар. наук.-практ. конф. (10–11 жовтня 2023 р.) / Уманський держ. пед. ун-т ім. П. Тичини. – Умань, 2023. – С. 376. – Режим доступу: https://dspace.udpu.edu.ua/bitstream/123456789/15974/1/2023_10- 11%20жовтня_Збірник%20ч.1.pdf#page=376 (дата звернення: 12.03.2025) 3. Hill Т., Westbrook R. SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall / T. Hill, R. Westbrook // Long Range Planning. – 1997. – Vol. 30, № 1. – P. 46–52. – – Режим доступу: https://www.academia.edu/1526631/SWOT_analysis_Its_time_for_a_product_recall (дата звернення: 12.03.2025) 4. El Khatib M., Yaish A., Al Ali H. Role of Organization Project Management Maturity Model (OPM3) in Achieving Strategic Objectives of the Organizations // International Journal of Theory of Organization and Practice (IJTOP). – 2023. – Vol. 3, № 2. – С. 67–78. – Режим доступу: https://www.journals.gaftim.com/index.php/ijtim/article/view/77. (дата звернення: 12.03.2025) 5. Балан В. Г., Снитюк В. В. Нечітка модель п’яти сил Портера в оцінюванні рівня конкуренції у вітчизняній молокопереробній галузі // 63 Економіка та держава. – 2021. – № 1. – С. 130–136. – Режим доступу: http://www.economy.in.ua/?op=1&z=4845&i=19. (дата звернення: 12.03.2025) 6. EDC Paris Business School. Management participation: definition and implementation – визначення та практичне впровадження управлінського партисипативного підходу // EDC Paris-Blog. – 2025 – Режим доступу: https://www.edcparis.edu/en/blog/management-participation-definition-and- implementation (дата звернення: 12.03.2025) 7. Buye R. Critical examination of the PESTEL Analysis Model // Preprint (ResearchGate). – 2021. – Режим доступу: https://www.researchgate.net/publication/349506325_Critical_examination_of_the_P ESTEL_Analysis_Model (дата звернення: 12.03.2025) 8. Sridharan M. A. SPACE Analysis: guide to use // Think Insights – Strategy. – 2022 – Режим доступу: https://thinkinsights.net/strategy/space-analysis (дата звернення: 12.03.2025) 9. Yunus M., Sijabat F. N. A review on blue ocean strategy effect on competitive advantage and firm performance // Academy of Strategic Management Journal. – 2021. – Vol. 20, Iss. 1. – P. 1–10. – Режим доступу: https://www.researchgate.net/publication/349454288_A_REVIEW_ON_BLUE_OCE AN_STRATEGY_EFFECT_ON_COMPETITIVE_ADVANTAGE_AND_FIRM_P ERFORMANCE. (дата звернення: 12.03.2025) 10. Lavrushin V. V., Korchak M. V. Model of a Company Competitiveness Control and Management // International Journal of Engineering and Technology Education Research. – 2021. – Vol. 8, No. 9. – С. 45–58. – Режим доступу: https://d1wqtxts1xzle7.cloudfront.net/65751880/ijeter08922021-libre.pdf (дата звернення: 12.03.2025) 11. Кравчик Ю., Фімяр С., Шпильова В. Ідентифікація, наслідки та інструментарій нівелювання стратегічних ризиків у процесі бізнес-планування розвитку підприємства // Modeling the Development of Economic Systems. 2022. № 5. С. 13–19. DOI: https://doi.org/10.31891/mdes/2022-5-13. URL: 64 https://mdes.khmnu.edu.ua/index.php/mdes/article/view/86 (дата звернення: 12.03.2025) 12. Forbes Ukraine. Український бізнес адаптується до війни. Половина підприємств працюють у довоєнному режимі // Forbes.ua. – 20 червня 2023. – Режим доступу: https://forbes.ua/news/ukrainskiy-biznes-adaptuetsya-do-viyni- polovina-pidpriemstv-pratsyue-u-dovoennomu-rezhimi-20062023-14287 (дата звернення: 12.03.2025) 13. Нечипоренко А. В., Стабіас С. М. Financial planning and forecasting in the enterprise management system // Ефективна економіка. 2022. № 10. URL: https://elibrary.kubg.edu.ua/id/eprint/43657/ (дата звернення: 12.03.2025) 14. Петрук Ю. В., Артеменко Л. П. Особливості стратегічного планування підприємства в умовах кризи // Економічний вісник НТУУ «Київський політехнічний інститут». 2022. № 22. URL: https://ev.fmm.kpi.ua/article/view/260143 (дата звернення: 15.03.2025) 15. Оводов Д. А., Бондаренко В. М. Стратегія розвитку підприємств в умовах війни // Вісник економіки Ужгородського національного університету. 2024. № 1(63). С. 194–200. DOI: https://doi.org/10.24144/2409- 6857.2024.1(63).194-200. URL: http://visnyk-ekon.uzhnu.edu.ua/article/view/303412 (дата звернення: 15.03.2025) 16. Балахонова О. В. Узагальнення складових економічного потенціалу підприємства і механізм його розвитку // Ринкова економіка: сучасна теорія і практика управління. 2021. Т. 20, № 2(48). С. 98–115. DOI: https://doi.org/10.18524/2413-9998.2021.2(48).243683. URL: http://rinek.onu.edu.ua/article/view/243683 (дата звернення: 16.03.2025) 17. Жигалкевич Ж., Драгомощенко А. Стратегічне планування зовнішньоекономічної діяльності підприємства // Економіка та суспільство. 2021. № 33. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-33-27. URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/895 (дата звернення: 19.03.2025) 65 18. Артюшок В. Методи та моделі стратегічного аналізу у системі бізнес-планування // Економіка та суспільство. 2022. № 44. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-44-61. URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1851 (дата звернення: 09.06.2025) 19. Шашина М. В., Мосійчук Д. О. Управління плануванням стратегічного менеджменту на рівні підприємства в умовах економіки війни // Economic Synergy. 2022. № 4. С. 92–103. DOI: https://doi.org/10.53920/ES-2022-4- 7. URL: https://es.istu.edu.ua/EconomicSynergy/article/view/68 (дата звернення: 20.03.2025). 20. Докієнко Л. Фінансове планування та аналіз на підприємстві: сучасні глобальні тренди та перспективи розвитку // Підприємництво та інновації. 2021. № 16. С. 51–58. DOI: https://doi.org/10.37320/2415-3583/16.8. URL: http://www.ei- journal.in.ua/index.php/journal/article/view/402 (дата звернення: 25.03.2025). 21. Колб, О. (2024, 28 червня). Телемарафон поламав ТВ-рекламу. Як e- commerce компаніям продавати більше: шість порад від засновника Promodo. Forbes Україна. https://forbes.ua/company/telemarafon-polamav-tv-reklamu-yak- ecommerce-kompaniyam-prodavati-bilshe-shist-porad-vid-zasnovnika-promodo- oleksandra-kolba-28062024-22068 (дата звернення: 25.03.2025). 22. Близько 50% fashion знаходиться в тіні. Як Intertop конкурує з компаніями, яких немає в Україні. Головне з виступу CMO Марії Самплавської на Forbes Tech. Forbes Україна. https://forbes.ua/company/blizko-50-fashion- znakhoditsya-v-tini-yak-intertop-konkurue-z-kompaniyami-yakikh-nemae-v-ukraini- golovne-z-vistupu-cmo-marii-samplavskoi-na-forbes-tech-13122023-17836 (дата звернення: 25.03.2025). 23. Бадрітдінов С. Бізнеси, що працюють з нами, зростатимуть: як INTERTOP Ukraine розвиває маркетплейс і співпрацює зі світовими та українськими брендами / С. Бадрітдінов // Forbes.ua. – 2024. – 7 трав. – URL: https://forbes.ua/company/biznesi-shcho-pratsyuyut-z-nami-zrostatimut-sergiy- badritdinov-seo-intertop-ukraine-yak-kompaniya-rozvivae-marketpleys-i- 66 spivpratsyue-zi-svitovimi-ta-ukrainskimi-brendami-07052024-20507 (дата звернення: 25.03.2025). 24. З магазинів зникає брендовий одяг: це шанс для українських виробників зайняти більшу частку в ніші, але поки вони не можуть ним скористатися / Forbes.ua. – 2022. – 2 черв. – URL: https://forbes.ua/inside/z- magaziniv-znikae-brendoviy-odyag-tse-shans-dlya-ukrainskikh-virobnikiv-zaynyati- bilshu-chastku-v-nishi-ale-poki-voni-ne-mozhut-nim-skoristatis-02062022-6354 (дата звернення: 21.03.2025). 25. 30 років українського бізнесу. 2020 рік. Примусова диджиталізація | Історія українського бізнесу / Forbes.ua. – 2021. – 22 серп. – URL: https://forbes.ua/30-rokiv-ukrainskogo-biznesu/2020-rik-primusova-didzhitalizatsiya- istoriya-ukrainskogo-biznesu-22082021-2090 (дата звернення: 20.03.2025). 26. Прогрес на всіх фронтах. Як трансформується fashion-ритейл / Forbes.ua. – 2021. – URL: https://forbes.ua/company/progres-na-vsikh-frontakh-yak- transformuetsya-fashion-riteyl-19072021-1909 (дата звернення: 19.03.2025). 27. Сидорчук І. Роль та особливості фінансового планування в діяльності підприємства / І. Сидорчук // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2022. – № 6, т. 1. – С. 190-195. – URL: https://elar.khmnu.edu.ua/items/a5bbb909-e83b-4809-b786-78bdbf15aa3e (дата звернення: 19.03.2025). 28. Недільська Л., Сус Ю., Кондратюк Д. Концептуальна модель фінансового планування діяльності малих підприємств / Л. Недільська, Ю. Сус, Д. Кондратюк // Економіка та суспільство. – 2024. – Вип. 63. – URL: https://ela.kpi.ua/items/40a2bd74-73fb-4735-b2ae-37c1e0c9e6d5 (дата звернення: 20.03.2025). 29. Степанець І. Аналіз інструментів стратегічного планування для розвитку сільського господарства // Herald of Khmelnytskyi National University. Economic sciences. 2024. Т. 332, № 4. С. 115–118. 67 30. Рада моди України. Новини: Новини fashion-рітейлу: нові турки, преміальний ССС та релокація Helen Marlen // rau.ua. – Режим доступу: https://rau.ua/ru/news/news-company/novosti-fashion-turki-sss-helen/ (дата звернення: 19.03.2025). 31. Яригіна А. О. Корпоративна культура як фактор розвитку підприємства (на прикладі компанії «Інтертоп»): дипломна робота : 054 «Соціологія» / А. О. Яригіна ; наук. керівник І. В. Пиголенко ; Національний технічний університет України «Київський політехнічний інститут імені Ігоря Сікорського», Факультет соціології і права, Кафедра соціології. – Київ, 2021. – 57 с. – URL: https://ela.kpi.ua/server/api/core/bitstreams/5eff181e-ed5f-4598-bbc3- 74b420146c20/content (дата звернення: 22.03.2025) 32. Шаповал В. С. Просування бренду в соціальних мережах: випускна кваліфікаційна робота : 075 «Маркетинг» / В. С. Шаповал ; наук. керівник не зазначений ; Київський національний торговельно-економічний університет, Ф- т маркетингу, Каф. маркетингу. – Київ, 2021. – 78 с. – URL: http://dp.knute.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/5982/1/Shapoval_VS_5m_denna_1 2_2021.pdf (дата звернення: 19.03.2025). 33. Оліх Л., Іваницька Л. Формування інноваційної екосистеми вітчизняної сфери рітейлу / Л. Оліх, Л. Іваницька // Економіка та суспільство. – 2021. – Вип. 25. – URL: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2021-25-78 (дата звернення: 19.03.2025). 34. Дослідження: Український e-commerce під час війни URL: https://investory.news/doslidzhennya-ukrainskij-e-commerce-pid-chas-vijni/ (дата звернення: 19.03.2025). 35. Соколова О.І. Стратегічне управління адаптацією підприємства до динаміки зовнішнього середовища.Науковий вісник Полісся. 2021. № 3(15). С. 108-116. 36. Дусь Ю. Ю. Збутова діяльність в умовах війни на ринку одягу та взуття / Ю. Ю. Дусь // Матеріали конференції Ужгородського національного університету. – Режим доступу: 68 http://www.konferenciaonline.org.ua/data/downloads/file_1666209338.pdf#page=10 3 (дата звернення: 29.03.2025). 37. Найзначніші колаборації на українському ринку з початку війни 2022 року URL: https://psm7.com/uk/articles/samye-znachimye-kollaboracii-na- ukrainskomrynke-s-nachala-vojny-2022-goda.html (дата звернення: 20.03.2025). 38. Торгівля під вогнем URL: https://biz.nv.ua/ukr/consmarket/shcho- vidbulosya-zukrajinskimi-torgovelnimi-merezhami-pid-chas-drugogo-misyacya- viyni-detalniyrozklad-50237101.html (дата звернення: 20.03.2025). 39. Ціна змін. Трансформація роздрібної торгівлі під час війни URL: https://hub.kyivstar.ua/news/czina-zmin-transformacziya-rozdribnoyi-torgivli- pidchas-vijny/ (дата звернення: 20.03.2025). 40. Як війна вдарила по торгівлі та що зможуть купити українці в магазинах URL: https://www.bbc.com/ukrainian/features-61829345 (дата звернення: 20.03.2025). 41. Як працює fashion-ритейл в умовах війни URL: https://speka.media/biznes-pidcas-viini/yak-pracyuje-fashion-riteil-v-umovax-viini- keis-intertop-ukraine-9dm609 (дата звернення: 20.03.2025). 42. Як ринок одягу змінився з початку війни? URL: https://galinfo.com.ua/ news/yak_rynok_odyagu_zminyvsya_z_pochatku_viyny_388773.html (дата звернення: 20.03.2025). 43. Як український бізнес трансформується в умовах війни URL: https://delo.ua/uk/business/yak-ukrayinskii-biznes-transformujetsya-v-umovax- viinidosvid-intertop-eurotrips-ta-rozetka-395028 (дата звернення: 20.03.2025). 44. Трикоза К. С. Використання методу паттерн для дослідження ефективності стратегії омніканального маркетингу в торговельному підприємництві / К. С. Трикоза // Збірник наукових праць НДІ ПЗІР НАПрН України. Вип. 6: Інноваційний процес в умовах глобальних викликів : за матеріалами круглого столу, 5 жовтня 2021 року. – Харків : НДІ ПЗІР НАПрН України, 2021. – С. 148–154. – Режим доступу: 69 https://openarchive.nure.ua/entities/publication/b662b0cc-a56e-4aaf-8177- 7b2ae5cfe119 (дата звернення: 19.03.2025) 45. Офіційний сайт INTERTOP Україна INTERTOP. URL: https://intertop.ua/ (дата звернення 19.03.2025) 46. Олійник Т., Іванова М. Розвиток ритейлу в Україні / Т. Олійник, М. Іванова // Молодий вчений. – 2024. – Вип. 1 (125). – С. 126–129. – Режим доступу: https://molodyivchenyi.ua/index.php/journal/article/view/6059 (дата звернення: 19.03.2025). 47. Височин І. Адаптивний розвиток мережевого ритейлу в умовах євроінтеграції України / І. Височин // Економіка та суспільство. – 2023. – Вип. 51. – Режим доступу: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2023-51-48 (дата звернення: 25.03.2025). 48. Павлова В. А. Шляхи розвитку вітчизняного ритейлу в повоєнний період / В. А. Павлова // АКАДЕМІЧНИЙ ОГЛЯД. – 2022. – № 1 (56). – С. 42–50. – URL: https://ir.duan.edu.ua/handle/123456789/4113 (дата звернення: 29.03.2025). 49. Поручинська І. В., Поручинський В. І., Слащук А. М. Сучасні тенденції розвитку мережевого ритейлу: український та світовий досвід / І. В. Поручинська, В. І. Поручинський, А. М. Слащук // Наукові праці Міжрегіональної академії управління персоналом. Економічні науки. – 2023. – № 2 (69). – С. 60–65. – URL: https://journals.maup.com.ua/index.php/economics/article/view/2496 (дата звернення: 19.03.2025). 50. ТОВ «ІНТЕРТОП УКРАЇНА». Бонусна програма INTERTOP PLUS // intertop.ua. – Режим доступу: https://intertop.ua/uk-ua/info/intertop-plus/ (дата звернення: 29.03.2025). 51. Шаповал В. С. Просування бренду в соціальних мережах: випускна кваліфікаційна робота : 075 «Маркетинг» / В. С. Шаповал ; наук. керівник не зазначений ; Київський національний торговельно-економічний університет, Ф- т маркетингу, Каф. маркетингу. – Київ, 2021. – 78 с. – URL: 70 http://dp.knute.edu.ua/jspui/bitstream/123456789/5982/1/Shapoval_VS_5m_denna_1 2_2021.pdf (дата звернення: 19.03.2025). 52. Сидорчук І. Роль та особливості фінансового планування в діяльності підприємства / І. Сидорчук // Вісник Хмельницького національного університету. Економічні науки. – 2022. – № 6, т. 1. – С. 190-195. – URL: https://elar.khmnu.edu.ua/items/a5bbb909-e83b-4809-b786-78bdbf15aa3e (дата звернення: 19.03.2025). 53. Артюшок В. Методи та моделі стратегічного аналізу у системі бізнес-планування // Економіка та суспільство. 2022. № 44. DOI: https://doi.org/10.32782/2524-0072/2022-44-61. URL: https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/1851 (дата звернення: 20.032025) 54. ТОВ "ІНТЕРТОП УКРАЇНА". Clarity Project. URL: https://clarity- project.info/edr/41097426 (дата звернення 21.03.2025) 55. Фатенок-Ткачук А., Плоскіна А. Теоретичні аспекти процесу обліково-аналітичного забезпечення стратегічного планування // Молодий вчений. 2021. № 6 (94). С. 215–219. 56. Кизлюк О., Чернов О., Христофорова О. Формування метапростору як мегатренд та його вплив на розвиток ритейлу / О. Кизлюк, О. Чернов, О. Христофорова // Київський економічний науковий журнал. – 2025. – № 9. – С. 104–112. – URL: https://doi.org/10.32782/2786-765X/2025-9-14 (дата звернення: 09.03.2025). 57. Фінансова інформація про компанію ТОВ "ІНТЕРТОП УКРАЇНА" [Електронний ресурс] // Clarity Project. URL: https://clarity- project.info/edr/41097426/finances (дата звернення 1.03.2025) 58. Наумова Т. А., Кирильєва Л. О., Лемешко Я. І. Трансформація ринку мережевого ритейлу України в умовах глобальних криз та війни / Т. А. Наумова, Л. О. Кирильєва, Я. І. Лемешко // Економіка та суспільство. – 2023. – Вип. 56. – Режим доступу: 71 https://economyandsociety.in.ua/index.php/journal/article/view/3077 (дата звернення: 19.03.2025). 59. Парасюк О., Русин-Гриник Р., Фарат О. Принципи розвитку е- комерції у сфері ритейлу / О. Парасюк, Р. Русин-Гриник, О. Фарат // Економіка та суспільство. – 2024. – Вип. 61. – Режим доступу: https://doi.org/10.32782/2524- 0072/2024-61-152 (дата звернення: 19.03.2025). 60. Бабинець А. В., Пугачевська К. Й. Розвиток ритейлу в Україні / А. В. Бабинець, К. Й. Пугачевська // І Міжнародна науково-практична конференція «Тенденції та перспективи розвитку менеджменту в умовах глобальних викликів». – Мукачево, 2021. – С. 250. – Режим доступу: https://dspace.ksaeu.kherson.ua/bitstream/handle/123456789/6772/%D0%A2%D0% B5%D0%BD%D0%B4%D0%B5%D0%BD%D1%86%D1%96%D1%97%20%D1% 82%D0%B0%20%D0%BF%D0%B5%D1%80%D1%81%D0%BF%D0%B5%D0% BA%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B8%20%D1%80%D0%BE%D0%B7%D0% B2%D0%B8%D1%82%D0%BA%D1%83%20%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D0 %B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%83_%D0% BA%D0%BE%D0%BD%D1%84%D0%B5%D1%80%D0%B5%D0%BD%D1%86 %D1%96%D1%8F_2021.pdf?sequence=1&isAllowed=y (дата звернення: 19.03.2025). 61. Торговельні мережі оптимізують бізнес URL: http://- www.visnuk.com.ua/uk/publication/8-torgovelnimerezhi-optimizuyutbiznes (дата звернення: 09.03.2025). 62. Дослідження про основні тренди ритейлу. URL: https://ukrlegprom.org/ua/news/doslidzhennya-pro-osnovni-trendy-rytejlu2023-yes- ta-svitu/ (дата звернення: 09.03.2025). 63. Шмиглюк Є. Г. Відновлення та розвиток ритейлу в Україні у повоєнний період / Є. Г. Шмиглюк // Актуальні проблеми та перспективи розвитку України. – 2023. – С. 428–430. – Режим доступу: https://repo.btu.kharkov.ua/bitstream/123456789/43005/1/Aktualni%20problemi%20 72 ta%20perspektivi%20rozvitku%20Ukrayini_2023_428-430.pdf (дата звернення: 20.03.2025). 64. Онлайн або офлайн? Український ритейл в пошуку балансу. URL: https://biz.nv.ua/ukr/experts/riteyl-v-poiske-balansa-50059081.html (дата звернення: 20.03.2025). 65. Довезти й повернутися: як логістичні оператори співпрацюють з ритейлом під час війни. URL: https://rau.ua/dosvid/logistichni-operatori-pid- chasvijni/ (дата звернення: 20.03.2025). 66. Сучасний менеджмент на підприємствах / Божко С.А., Угрімова І.В. // ІХ міжнародна науково-практична конференція «Управління розвитком соціально-економічних систем» (присвячена пам’яті професора Григорія Євтійовича Мазнєва), Державний біотехнологічний університет, м.Харків, Ч 3, с.718-720.