МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут (факультет) Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма Менеджмент організацій та адміністрування До захисту допускаю Завідувачка кафедри Наталія ШМАТЬКО (ініціали та прізвище) (підпис, дата) ДИПЛОМНА РОБОТА першого (бакалаврського) рівня вищої освіти Тема роботи Управління результативністю підприємства Шифр роботи БЕМ-521а.07 (група, номер теми за наказом) Виконавець Юрченко Марина Валеріївна (прізвище, ім’я, по-батькові) Керівниця доцентка, Яценко Ольга Миколаївна (посада, прізвище, ім’я, по-батькові) Харків 2025 http://www.kpi.kharkov.ua/ukr/faculty/bem http://www.kpi.kharkov.ua/ukr/faculty/bem 18.06.2025 2 Назва виробу, об'єкта або теми Назва документа Фор- мат Кільк. арк. При- мітка Документи загальні Завдання на ДР А4 1 Пояснювальна записка А4 86 до ДР Ілюстративний матеріал Презентація Управління А4 10 результативністю підприємства БЕМ-521а.07 ВД Прізвище Підп. Дата Розроб. Юрченко Управління результативністю підприємства Відомість документів Літ. Аркуш Аркушів Перев. Яценко Д Р Б 1 1 НТУ «ХПІ» Кафедра Менеджменту Н.конт. Сичова Затв. Шматько МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут (факультет) Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Рівень вищої освіти перший (бакалаврський) рівень Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма «Менеджмент організацій та адміністрування» ЗАТВЕРДЖУЮ Завідувачка кафедри ___________________ (підпис) Наталія ШМАТЬКО_________ (ім’я та прізвище) «____»_______________________2025 року З А В Д А Н Н Я НА ДИПЛОМНУ РОБОТУ СТУДЕНТКИ Юрченко Марина Валеріївна (прізвище, ім’я, по батькові) 1 Тема роботи Управління результативністю підприємства керівниця роботи доцентка кафедри менеджменту Яценко Ольга Миколаївна (прізвище, ім’я, по батькові, науковий ступінь, вчене звання) затверджені наказом вищого навчального закладу від «21» квітня 2025 року №581 СТ 2 Строк подання студентом роботи 18.06.2025 р. 3 Вихідні дані до роботи зарубіжні та вітчизняні монографії та підручники, наукові статті, статті в мережі Internet, звітність ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн», законодавчі акти 01 03 4 4 Перелік питань, які потрібно розробити у пояснювальній записці 1. Теоретичні основи управління результативністю підприємства 2. Загальна характеристика ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» 3. Аналіз результативності та системи управління результативністю підприємства 4. Рекомендації щодо удосконалення управління результативністю 5. Оцінка ефективності запропонованих заходів 5 Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) Презентація – 10 аркушів формату А4 6 Консультанти розділів роботи Розділ Прізвище, ініціали та посада консультанта Підпис, дата завдання видав завдання прийняв 1, 2, 3, 4, 5 Яценко О.М., доцентка 7 Дата видачі завдання 01 березня 2025 р. КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН Номер етапу Назва етапів дипломної роботи Строк виконання етапів роботи Примітка 1 Вибір і обґрунтування теми, постановка проблем і 01.03.2025 завдань 2 Аналітичний огляд джерел, вибір методики досліджень 13.03.2025 3 Підготовка і виконання пояснювальної записки 20.03.2025 4 Підготовка висновків до дипломної роботи 03.04.2025 5 Складання відомості документів, оформлення ПЗ 17.04.2025 6 Виконання презентації, доповіді 04.05.2025 7 Подання ДР на відгук 18.05.2025 8 Подання ДР на допуск до захисту 18.06.2025 9 Захист ДР 23.06.2025 Студент Юрченко М. В. (підпис) (прізвище та ініціали) Керівниця роботи Яценко О. М, (підпис) (прізвище та ініціали) 5 МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ «ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ» Інститут (факультет) Навчально-науковий інститут економіки, менеджменту і міжнародного бізнесу Кафедра Менеджменту Рівень вищої освіти перший (бакалаврський) рівень Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітня програма «Менеджмент організацій та адміністрування» ПОЯСНЮВАЛЬНА ЗАПИСКА до дипломної роботи першого (бакалаврського) рівня вищої освіти на тему «Управління результативністю підприємства» Виконала студентка 4 курсу, групи БЕМ-521а Юрченко М. В. (підпис, прізвище та ініціали) Керівниця Яценко О. М. (підпис, прізвище та ініціали) Рецензент Івахненко А. В. (підпис, прізвище та ініціали) Нормоконтроль Сичова О. Є. (підпис, прізвище та ініціали) Харків 2025 РЕФЕРАТ Пояснювальна записка до ДР: 86 с., 14 рис., 17 табл., 63 джерела інформації, 2 додатки. Ключові слова: РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЬ, ЕФЕКТИВНІСТЬ, УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ, ТЮТЮНОВИЙ РИНОК, СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ, ПІДВИЩЕННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ, ОЦІНЮВАННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ, ОЦІНКА ЕФЕКТИВНОСТІ. Об’єктом дослідження виступає наявна система управління результативністю підприємства ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Предметом дослідження є сукупність методів, інструментів, показників та підходів до оцінювання та підвищення ефективності управління результативністю ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Метою даної роботи є дослідження відомих підходів та практик стосовно управління результативністю підприємства, а також аналіз та розробка заходів з підвищення ефективності управління результативністю для ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Для досягнення поставленої мети та цілей у роботі було використано системний підхід, SWOT-аналіз, метод фінансового аналізу матричний підхід (BSC), метод порівняння, графічний метод, метод стратегічних карт та експерименту. У дипломній роботі було досліджено сутність та відмінність таких понять як «результативність» та «ефективність», було проаналізовано розвиток та існуючі підходи до управління результативністю, методи та інструменти для оцінювання результативності підприємства. Окрім цього, також було досліджено зовнішні та внутрішні умови діяльності компанії ТОВ «ФМСД» та проведено аналіз результативності та наявної системи управління результативності для визначення оптимальних напрямків розвитку. У результаті було розроблено, обґрунтовано та досліджено ефективність запропонованих пропозиції для удосконалення наявної системи управління результативністю. ABSTRACT Explanatory note on DR: 86 p., 14 fig., 17 table., 63 sources of information, 2 applications. Keywords: EFFICIENCY, EFFECTIVENESS, PERFORMANCE MANAGEMENT, TOBACCO MARKET, MANAGEMENT SYSTEM, PERFORMANCE IMPROVEMENT, PERFORMANCE EVALUATION, PERFORMANCE ASSESSMENT. The object of research is the existing performance management system of Philip Morris Sales and Distribution LLC. The subject of the study is a set of methods, tools, indicators and approaches to assessing and improving the efficiency of performance management of Philip Morris Sales & Distribution LLC. The purpose of this work is to study the known approaches and practices to enterprise performance management, as well as to analyze and develop measures to improve the efficiency of performance management for Philip Morris Sales & Distribution LLC. In order to achieve the goal and objectives, the work used a systematic approach, SWOT analysis, financial analysis method, matrix approach (BSC), comparison method, graphical method, strategic mapping method and experimentation. The thesis investigates the essence and difference between the concepts of «efficiency» and «effectiveness», analyzes the development and existing approaches to performance management, methods and tools for assessing the performance of an enterprise. In addition, the external and internal conditions of the company's activities were also investigated, and the performance and existing performance management system were analyzed to determine the optimal areas of development. As a result, the effectiveness of the proposed proposals for improving the existing performance management system was developed, substantiated and studied. 2 ЗМІСТ Вступ ................................................................................................................................. 3 1 Теоретичні основи управління результативністю підприємства................................ 6 2 Загальна характеристика ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» ............... 18 3 Аналіз результативності та системи управління результативністю підприємства . 35 4 Рекомендації щодо удосконалення управління результативністю .......................... 49 5 Оцінка ефективності запропонованих заходів .......................................................... 59 Висновки ......................................................................................................................... 69 Список джерел інформації............................................................................................. 72 Додаток А Опитувальник для споживачів стосовно якості продукції для визначення іміджу ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистрибюшн» ................................................. 79 Додаток Б Модель оцінки ефективності управлінських заходів з підвищення результативності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» .............................. 82 3 ВСТУП Актуальність обраної теми зумовлена тим, що сучасні підприємства в умовах глобальних економічних змін та регуляторного тиску змушені забезпечувати високу результативність діяльності для підтримання конкурентоспроможності. ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн», як частина однієї з найбільших міжнародних компаній у тютюновій галузі, зіштовхується з низкою викликів, а саме зі зростанням частки тіньового ринку тютюнових виробів, постійним зростанням податків, залежністю від регуляторних змін, посиленням громадського тиску, зниженням купівельної спроможності споживачів, а також з ризиками, що пов’язані з війною в Україні. У таких умовах, ефективне управління результативністю сприяє підвищенню конкурентоспроможності компанії, оптимальному використанню ресурсів та максимізації прибутку. Аналіз наукової літератури зарубіжних та вітчизняних дослідників дав змогу з’ясувати, що наразі не існує єдиного визначення до понять «результативність» та «ефективність», а деякі науковці їх навіть ототожнюють. Окрім цього, також немає єдиного універсального підходу для оцінки та управління системи результативності, що стимулює подальші дослідження цієї теми. Серед ключових науковців, які зробили значний внесок у розвиток даної теми, можна виділити таких: Трут О. О., Армстронг М., Барон А., Друкер П. Ф., Бернанд Ч. І., Сейдман Д., Кокінз Г., Бойчик І. М., Світлична Я. В.. Саме вони заклали основу сучасних теоретико-методичних підходів до управління результативністю. Обрана тема є актуальною та практично значущою, оскільки дозволяє узагальнити відомі напрацювання та запропонувати шляхи до вдосконалення системи управління результативністю для компанії ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшнр», яка є однією з найбільших платних податків в Україні, чим робить вагомий внесок у майбутнє країни. Метою даної роботи є дослідження відомих підходів та практик стосовно управління результативністю підприємства, а також аналіз та розробка заходів з підвищення ефективності управління результативністю для ТОВ «Філіп Морріс 4 Сейлз енд Дистриб’юшн». Для досягнення поставленої цілі, нами було сформовано та досягнено такі завдання:  дослідити сутність та відмінність таких понять як «результативність» та «ефективність»;  проаналізувати розвиток та існуючі підходи до управління результативністю;  проаналізувати та систематизувати методи та інструменти для оцінювання результативності підприємства;  дослідити зовнішні та внутрішні умови діяльності компанії ТОВ «ФМСД»;  провести аналіз результативності та наявної системи управління результативності для визначення оптимальних напрямків розвитку;  розробити та обґрунтувати пропозиції для удосконалення наявної системи управління результативністю;  дослідити ефект від запропонованих заходів для вирішення питання доцільності їх впровадження. Об’єктом дослідження виступає наявна система управління результативністю підприємства ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Предметом дослідження є сукупність методів, інструментів, показників та підходів до оцінювання та підвищення ефективності управління результативністю ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Для досягнення поставленої мети та цілей у роботі було використано системний підхід, який дозволив комплексно оцінити ефективність управління результативністю підприємства, та SWOT-аналіз для виявлення сильних і слабких сторін діяльності, можливостей і загроз у зовнішньому середовищі. Метод фінансового аналізу застосовано для оцінки показників результативності, таких як чистий дохід, валовий прибуток та рівень витрат. Матричний підхід (BSC) використано для побудови збалансованої системи показників, яка враховує фінансову, клієнтську, внутрішню та інноваційну перспективи управління. У роботі також застосовано метод порівняння для оцінки результативності у динаміці за кілька років, що дозволяє відстежувати 5 тенденції та прогнозувати зміни, графічний метод для візуалізації організаційної структури, метод стратегічних карт та експерименту. Інформаційною базою для виконання дипломної роботи стали зарубіжні та вітчизняні монографії та підручники, наукові статті, статті в мережі Internet, звітність ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн», законодавчі акти. Практичне значення отриманих результатів полягає в тому, що вони можуть бути використані для підвищення ефективності наявної системи управління результативністю ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн». Окрім цього, результати роботи також можуть бути адаптовані для інших організацій у тютюновій галузі, які прагнуть підвищити власну результативність. 6 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА Забезпечення високого рівня результативності на підприємстві є критично важливим для успішного управління ним. Здатність організації досягати поставлених цілей при оптимальному використанні ресурсі є ознакою цілеспрямованості та доцільності менеджменту. Це характеризується двома ключовими критеріями, а саме результативністю та ефективністю управління. Пропонуємо розглянути у таблиці 1.1 та 1.2 як різні науковці трактують ці поняття, оскільки станом на сьогодні все ще не існує єдиного трактування для них, а деякі дослідники навіть ототожнюють їх. Таблиця 1.1 – Визначення поняття «результативність» різними науковцями (систематизовано автором на підставі [1–8]) Автор (-и) Трактування Бойчик І. М. Результативність – це співвідношення отриманого результату і очікувань споживачів [1, c. 315]. Куценко А. В. Результативність – це досягнення певного результату, який не завжди відображає якість роботи [2, c. 8]. Світлична Я. В. Результативність – це економічний результат, що характеризує правильність і рівень досягнення поставлених цілей з мінімально можливими витратами [3]. ДСТУ КО 9000:2015 Результативність – це ступінь реалізації запланованих робіт і досягнення запланованих результатів [4, с. 16]. Друкер П. Ф. Результативність – це ступінь досягнення стратегічних цілей і завдань [5, c. 1]. Олексюк О. І. Результативність – це функція руху (зміни) від досягнутого на певний момент результату, оціненого через отримані протягом цього ж періоду часу ефекти та коефіцієнти цільової спрямованості [6, c. 23]. Бернанд Ч. І. Результативність – це дія, яка досягає бажаного результату [7, c. 8–15]. Дарміць Р. З., Вацик Н. О. Результативність – це складне, багатоелементне, багатокритерійне явище, яке характеризується низкою показників міри досягнення встановлених цілей суб’єкта господарювання та є «зовнішнім проявом» (негативний, позитивний) його діяльності [8, c. 159–160]. Таблиця 1.2 – Визначення поняття «ефективність» різними науковцями (систематизовано автором на підставі [1; 3–8]) Автор (-и) Трактування Бойчик І. М. Ефективність – відображення того, наскільки добре відбувається діяльність підприємства [1, c. 315]. ДСТУ КО 9000:2015 Ефективність – це співвідношення між досягненим результатом і використаним ресурсами [4, с. 16]. 7 Кінець таблиці 1.2 Автор (-и) Трактування Куценко А. В. Ефективність – це багатоаспектне поняття і, як характеристика діяльності, визначається співвідношенням результату діяльності до її потреб, цілей і витрат [2, c. 15]. Друкер П. Ф. Ефективність – це наслідок того, що «правильно створюються потрібні речі» [5, c. 1]. Олексюк О. І. Ефективність – це співставлення отриманих результатів діяльності підприємства та обсягів витрат ресурсів, які зазнало підприємство у процесі досягнення цих результатів [6, c. 25–26]. Честер І. Б. Ефективність – це те, що оцінюється за наслідками дії – якщо небажані наслідки переважають, то дія вважається неефективною [7, c. 8–15]. Дарміць Р. З., Вацик Н. О. Ефективність – це внутрішній прояв діяльності підприємства, що спрямований на підвищення внутрішньої економічності його роботи, досягнення встановлених результатів завдяки економії виділених на їх отримання ресурсів тощо [8, c. 160]. Отже, можна зробити висновок, що дані терміни є схожими між собою через що існують різні їх трактування. Також, оскільки дану тему вивчають і зарубіжні дослідники, то можуть існувати і певні неточності у перекладі, що може призводити до неточного тлумачення термінів та подальшого їх використання. На нашу думку, найкраще підкреслює цю різницю Друкер П. Ф. своїм висловленням, що ефективність полягає в тому, щоб «робити речі правильно», а результативність – щоб «робити правильні речі». За словами науковця, «немає нічого настільки марного, як робити з великою ефективністю те, що не слід робити взагалі» [5, c. 45]. Дане висловлення підкреслює важливість обирати правильні цілі та завдання, а також при цьому виконувати ці процеси бездоганно. Таким чином, підсумовуючи все вище викладене, на нашу думку, результативність – це ступінь досягнення поставлених цілей, що проявляється через відповідність отриманого результату стратегічним завданням, незалежно від витрат, понесених у процесі досягнення, а ефективність – це співвідношення між отриманими результатами та витраченими ресурсами, що характеризує внутрішній потенціал підприємства досягати цілей з мінімальними витратами, забезпечуючи раціональне використання наявних засобів. Для забезпечення високої результативність діяльності підприємства існує критична необхідність у впровадженні систематизованого та цілеспрямованого управлінні цим процесом. Особливо це є актуальним в умовах постійно зростаючої 8 конкуренції та динамічності зовнішнього середовища, через що результативність повинна бути об’єктом постійного управлінського впливу. Поняття «управління результативністю» виникло на початку 1990-х років та використовувалось в основному у сфері управління персоналом. Станом на сьогодні у науковій літературі з питань менеджменту відстежуються два різних підходи до трактування досліджуваного нами поняття. Пропонуємо розглянути кожен з них. Згідно з першим підходом, управління результативністю розглядається як складова менеджменту людськими ресурсами та персоналу організації. Прихильники цього підходу, а саме Друкер П. Ф. [9], Армстронг М., Барон А. [10], Сейдман Д. [11], вважають, що управління результативністю – це інтегрований та безперервний процес в системі управління персоналом, що забезпечує максимальний рівень узгодження індивідуальних та командних цілей зі стратегічними пріоритетами підприємства. Вони також наполягали на думці, що систематичне навчання, оцінка, мотивація та винагородження персоналу допоможе забезпечити максимальний рівень реалізації їх потенціалу та стабільне зростання показників діяльності компанії. Згідно з другим підходом, то за словами американського вченого Кокінза Г., управління результативністю – це процес управління виконанням стратегії організації, що об’єднує методології вдосконалення бізнесу з технологіями. Це поняття, на його думку, іноді плутають та відносять до системи людських ресурсів та кадрів, але це набагато ширше поняття. Управління результативністю включає в себе методології, метрики, процеси, програмні інструменти та системи, які керують ефективністю організації. Управління результативністю має всеохоплюючий характер, починаючи від керівників найвищого рівня і далі каскадом через організацію та її процеси [12, c. 1]. Основною метою управління результативністю підприємства є створення такої системи управління, що здатна забезпечити такі результати, що будуть релевантними до загальної стратегії організаційного розвитку. Для досягнення цієї мети та забезпечення певного рівня результативності необхідно також виконувати чотири управлінські функції, а саме: планування, організація, мотивація та контроль [13, c. 193–194]. Розглянемо це схематично на рисунку 1.1. 9 Рисунок 1.1 – Система управління результативністю діяльності організації [13, c. 194] Зміст визначених функцій деталізується через низку завдань управління результативність, а саме через [13, c. 195]: 1) Ідентифікація ключових результатів діяльності підприємстві та його структурних підрозділів відповідно до встановлених стратегічних цілей; 2) Визначення та впровадження системи стратегічних вимірювань результативності; 3) Розробка ключових показників ефективності (KPI) для кожного структурного підрозділу організації; 4) Забезпечення умов та організацію процесів для досягнення запланованого рівня результативності з чітким визначенням рівнів та сфер відповідальності; 5) Формування ефективної системи мотивації, яка буде орієнтованою на досягнення визначених показників на рівні підрозділів та організації в цілому; 6) Регулярне вимірювання, аналіз та моніторинг досягнутих результатів; 10 7) Коригування цільових показників результативності відповідно до змін внутрішнього та зовнішнього середовища організації, а також з врахування отриманих результатів. Система управління результативністю ґрунтується також на припущенні, що чим вищі індивідуальні результати кожного працівника, тим краще досягаються стратегічні цілі підприємства, що наведено схематично у вигляді рисунку 1.2. Рисунок 1.2 – Система управління індивідуальною результативністю [14, c. 60] Лінійні керівники відіграюсь важливу роль в успішності підприємства. Менеджери послідовно та чітко інформують своїх підлеглих, які результати від них очікуються і забезпечують їх усім необхідним для досягнення цих результатів. Саме тому кращі компанії від просто хороших відрізняють керівники, що спонукають співробітників не обмежуватися мінімальним результатом, а прагнути докладати додаткових зусиль заради задоволеності клієнтів [14, c. 61]. Щоб досягти успіху в довгостроковому періоді, менеджер зобов'язаний планувати, вимірювати, оцінювати, контролювати і вдосконалювати кожний з показників результативності, тобто управляти результативністю організації. Місія організації Суб’єкт управління Стратегія організації Цілі організації Цілі управління Принципи управління Функції управління Методи управління Управлінські рішення Завдання виконавцям Об’єкт управління П р я м и й з в ’ я зо к З в о р о тн и й з в ’ я зо к з п о д в ій н о ю п ет л ею Р ес у р си Р ез у л ьт ат и 11 Адже результативність – це міра точності управління, яка характеризується досягненням очікуваного стану розвитку об'єкта управління, мети управління або рівнем наближення до неї. Вона пов'язана з операційними, технологічними та управлінськими процесами, конкретними проблемами і способами їх розв'язання. Це потребує прийняття різних управлінських рішень і критеріїв їх оцінювання, що, в свою чергу, визначає специфіку формування системи управління результативністю організації [15, c. 196]. У межах сучасної управлінської парадигми концепція управління результативністю є провідним інструментом для досягнення стратегічних цілей підприємства. Щоб вона спрацьовувала, керівникам потрібно не лише раціонально організовувати роботу підлеглих, а також підтримувати з ними постійну двосторонню взаємодію та чітко окреслювати очікувані результати. Оптимальне впровадження системи управління результативністю на українських підприємствах ґрунтується на низці взаємопов’язаних принципів [14, с. 71–72]:  усі працівники повинні розуміти та усвідомлювати місію, цінності та цілі організації;  ініціатива повинні бути від вищого керівництва, адже лідерство «згори» задає стандарт для поведінки на всіх рівнях організації;  залучення лінійних керівників до розробки та реалізації процесу управління результативністю;  використання компетенцій в управління результативністю як ключовий критерій під час оцінювання результатів менеджерів;  формування групової логіки поведінки, коли спільна мета та авторитет лідера координують дії команди;  фокусування на професійному розвитку персоналу, а не на винагороді;  використання методу «360 градусів» для отримання зворотного зв’язку;  використання системного навчання для керівників навичкам управління результативності; 12  проведення регулярного аналізу відгуків від співробітників щодо управління результативністю для усунення можливих недоліків;  гнучкість в управлінні із дотриманням концептуальних принципів. Систему управління результативністю можна розглядати як безперервний цикл, що самовідновлюється, що можна наочно зобразити на рисунку 1.2. Рисунок 1.3 – Цикл управління результативністю [16, с. 62] Цикл управління результативністю дуже нагадує цикл безперервного вдосконалення визначений Вільямом Демінгом у 1986 році. І це не випадково, оскільки управління результативністю – це про безперервне вдосконалення [16, с. 62]. Пропонуємо розглянути більш детально процеси, що відбуваються у цьому циклі на рисунку 1.4. Наведена схема є ідеальною конструкцією, однак часто не відображає реальну картину того, як відбуваються процеси в багатьох організаціях. Це все пов’язано з тим, що реальні системи управління реалізуються людьми, які можуть помилятися або діяти суб'єктивно. Саме через це, практична реалізація процесу управління результативністю може суттєво відрізнятися від теоретичного задуму. У межах представленої схеми, ключові види діяльності у процесі управління результативністю хоча і є взаємопов'язаними, не завжди виконуються послідовно, часто накладаючись один на одного. Наприклад, офіційний перегляд досягнутих результатів і планування подальших заходів щодо результативності можуть відбуватись одночасно. Офіційний перегляд результативності може проводитись раз чи двічі на рік, проте фактично він Планування Дія Контроль Огляд 13 є безперервним процесом, оскільки ті самі методи та інструменти застосовуються і під час неофіційних проміжних оцінювань протягом року. Рисунок 1.4 – Схема послідовності управління результативністю (адаптовано автором на основі [16, c. 63]) Процеси управління результативністю значною мірою базуються на взаємодії учасників процесу, але також охоплюють індивідуальну діяльність працівників, спрямовану на самостійне вимірювання та покращення власної результативності, контроль досягнутих результатів і документальне оформлення наслідків реалізації планів та результатів їхнього перегляду [16, c. 63–64]. Корпоративна місія та стратегічні цілі Плани та цілі компанії і структурних підрозділів Планування результативності та розвитку персоналу Узгодження планів результативності та розвитку Реалізація завдань, професійний розвиток і підтримка працівників Поточне управління результативністю через постійний моніторинг та зворотний зв'язок Офіційний перегляд, зворотний зв'язок, спільний аналіз і оцінка результатів Вимоги до компетенцій персоналу Підтвердження компетентності персоналу Система показників результативності Підтвердження досягнутих результатів Оцінювання результативності Фінансова винагорода (за результатами) 14 Узагальнюючи, процес впровадження системи управління результативністю включає декілька етапів, що наведені у таблиці 1.3. Таблиця 1.3 – Етапи впровадження системи управління результативністю діяльності підприємства [17] Етапи Опис 1) Діагностика внутрішнього та зовнішнього середовища Аналіз сильних та слабких сторін підприємства, можливостей та загроз (SWOT-аналіз). 2) Визначення цілей та завдань Встановлення стратегічних та оперативних цілей підприємства. 3) Розробка системи показників Визначення KPI для оцінки досягнення цілей. 4) Впровадження та моніторинг Реалізація системи управління результативністю та регулярний контроль за її виконанням. 5) Оцінка та коригування Аналіз досягнутих результатів і коригування планів та цілей відповідно до отриманих даних. Таким чином, впровадження системи управління результативністю на підприємстві є важливим стратегічним кроком для підвищення ефективності його діяльності. Дана система дає змогу підприємству чітко визначити та сформулювати цілі, визначити ключові показники результативності (KPI), регулярно проводити аналіз стосовно їх досягнення та своєчасно коригувати дії. Окрім цього, впровадження такої системи також допомагає прийняти обґрунтовані та правильні управлінські рішення, оптимізувати бізнес-процеси та дозволяє раціонально використовувати наявні ресурси. Додатково до вищевказаного, вона також сприяє до збільшення рівня мотивації серед співробітників, оскільки прозорі цілі та чітка оцінка результатів стимулюють досягнення успіхів та особистого зростання. Тобто, впровадження системи управління результативністю на підприємстві дозволяє йому стати більш конкурентоспроможним, адаптивним до змін у зовнішньому середовищі та забезпечує стабільний розвиток у довгостроковій перспективі. Аналіз наукової літератури з питання результативності підприємства дозволяє зробити висновок, що наразі не існує єдиної системи методів для оцінювання результативності підприємства. Ця тема викликає безліч питань та розбіжностей, оскільки кожен фахівець має стосовно цього власну думку. Пропонуємо розглянути основні підходи до оцінки результативності діяльності організації [18]. 15 1) Фінансовий підхід дозволяє оцінити результативність діяльності підприємства за фінансовими показниками, такими як прибуток, рентабельність, доходи, витрати, оборотність активів тощо. Він акцентує увагу на економічних результатах, які відображаються у фінансовій звітності, та дозволяє порівнювати результативність діяльності підприємства в різних періодах. 2) Нефінансовий підхід дозволяє оцінити діяльність підприємства за допомогою нефінансових показників таких як: рівень задоволеності клієнтів, якість продукції, імідж компанії, інноваційність, ефективність управлінських рішень, соціальна відповідальність тощо. Цей підхід враховує внутрішні процеси та взаємодію компанії з зовнішнім середовищем, допомагаючи виявити потенційні напрямки для вдосконалення діяльності. 3) Збалансована система показників (Balanced Scorecard) – це інтегрований підхід до оцінки результативності, який поєднує фінансові та нефінансові показники, охоплюючи чотири ключові перспективи: фінансову, клієнтську, внутрішні бізнес- процеси та навчання і розвиток персоналу. Це дозволяє всебічно оцінювати стан та результативність діяльності підприємства, враховуючи як поточні, так і перспективні аспекти розвитку, та надає комплексне уявлення про шляхи підвищення загальної результативності бізнесу. Для оцінювання та підвищення результативності підприємства використовується широкий спектр методів та інструментів. Вибір конкретних методик залежить від галузі, масштабу підприємства та інших особливостей підприємства. У таблиці 1.4 пропонуємо розглянути найбільш розповсюджені методи та інструменти для оцінювання результативності підприємства. Таблиця 1.4 – Методи та інструменти для оцінювання результативності підприємства (систематизовано автором на підставі[13, 14, 19–21]) Метод/інструмент Сутність Економічна додана вартість (EVA) Вимірює чистий прибуток після врахування витрат на весь залучений капітал, що дозволяє оцінити, чи приносить підприємство додаткову вартість своїм інвесторам. 16 Кінець таблиці 1.4. Метод/інструмент Сутність Ключові показники ефективності (KPI) Це кількісні показники, що допомагають визначити ступінь досягнення стратегічних та оперативних цілей підприємства. Збалансована система показників (BSC) Це система стратегічного управління підприємством на основі вимірювання і оцінки його результативності за набором показників, що враховують усі ключові аспекти його діяльності. Вона забезпечує зв’язок між стратегічними цілями та щоденною операційною діяльністю організації. Стратегічні карти Це візуальний інструмент стратегічного управління, який відображає, як місія, бачення та стратегія компанії перетворюються на конкретні цілі та завдання. Їх створення допомагає керівникам узгодити дії всіх підрозділів та створити таку стратегію, що буде зрозумілою для всіх співробітників. Фінансові коефіцієнти Це система показників, що обчислюються на основі фінансової звітності підприємства і дають змогу оцінити його фінансовий стан, ефективність та результативність діяльності, ліквідність, платоспроможність та інші. Їх визначення допомагає дослідити слабкі місця та потенційні ризики для подальшого ухвалення управлінських рішень. SMART-метод для визначення цілей Це підхід до формулювання цілей, за яким кожна ціль повинна бути конкретною, вимірюваною, досяжною, релевантною та обмеженою у часі. Бенчмаркінг Це процес оцінювання діяльності підприємства за допомогою порівнювання його характеристик з конкурентами в галузі, з подальшим здійсненням змін для досягнення і підтримання певного рівня конкурентоспроможності. Даний метод допомагає своєчасно визначити потенційні проблеми і загрози діяльності у майбутньому. Метод ABC (Activity-Based Costing) Це метод калькулювання витрат, за допомогою якого можна визначити витрати на основі конкретних видів діяльності, що дозволяє точно розподіляти витрати та ідентифікувати неефективні процеси. Метод SWOT- аналізу Це інструмент стратегічного аналізу за яким визначають сильні та слабкі сторони, а також можливості і загрози. Він допомагає провести детальний аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища, що у результаті дає змогу прийняти ефективні рішення. Методики управління за цілями (MBO – Management by Objectives) Це метод сутність якого полягає у тому, що керівник спільно зі своїми підлеглими визначає конкретні та вимірювальні цілі для працівників та підрозділів, що у свою чергу дозволяє оцінити результативність за ступенем їх досягнення. Оцінка задоволеності клієнтів Даний інструмент передбачає використання опитувань, анкет та систем зворотного зв’язку для визначення рівня задоволеності клієнтів послугами/товарами/якістю обслуговування, що, у свою чергу, дозволяє визначити слабкі та сильні сторони та створювати плани для подальшого покращення 360-градусне оцінювання Це інструмент аналізу компетентностей співробітників за допомогою відгуків з різних джерел. Він може бути корисним для виявлення зон розвитку робітників, прийнятті рішень щодо навчання, винагороди, кар’єрного зростання, побудови команди. Це може допомогти стимулювати робітників до кращої роботи, що, у свою чергу, призводить до підвищення рівня результативності підприємства. Мотиваційні системи Це сукупність матеріальних та нематеріальних заходів, що можуть спонукувати співробітників до досягнення індивідуальних та/або спільних цілей діяльності підприємства. 17 Таким чином, узагальнюючи вищевказане, можна зробити висновок, що наразі існує широкий спектр інструментів та методів для оцінювання результативності підприємства, однак їх варто використовувати у сукупності, оскільки лише так можна отримати реальні результати, на основі яких можливо прийняти ефективні управлінські рішення. 18 2 ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТОВ «ФІЛІП МОРРІС СЕЙЛЗ ЕНД ДИСТРИБ'ЮШН» Philip Morris International (PMI) – це перша провідна міжнародна тютюнова компанія, що активно розвиває ідею майбутнього без тютюнового диму з 2016 року. На даний момент, компанія зосереджує власні ресурси на розробці, науковому обґрунтуванні та відповідальній комерціалізації бездимних продуктів, які є менш шкідливими. З 2008 року вона вже інвестувала в це понад 14 мільярдів доларів США. Ці інноваційні альтернативні продукти не спалюють тютюн і не створюють диму, а отже, викидають значно менший рівень канцерогенів та інших токсичних речовин, ніж сигарети. Представники PMI вважають, що за належного регуляторного заохочення та підтримки з боку громадянського суспільства продаж сигарет може припинитися протягом 10 – 15 років у багатьох країнах [22–23]. Станом на 31.03.2025 вже 42% загального чистого доходу компанії припали саме на продукцію без диму, що підтверджує те, що компанія справді вправно та наполегливо дотримується своєї стратегічної мети. У 1994 році PMI вийшла на український ринок та наразі представлена двома компаніями, а саме: 1) ПрАТ «Філіп Морріс Україна» (ФМУ), що займається виробництвом сигарет, а також фільтрів до них; 2) ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» (ФМСД), що займається дистрибуцією сигарет, що виробляються афілійованими особами Philip Morris International, а також імпортом та дистрибуцією систем нагрівання тютюну IQOS, LIL, аксесуарів до них, тютюнових стіків для нагрівання HEETS, FIIT [24, c. 4]. ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» повністю поділяє мету головної компанії, а саме замінити сигарети кращими альтернативами на користь як курців, які інакше продовжували б палити, так і суспільства, компанії та її акціонерів [24, c. 3]. На нашу думку ця місія відображає довгостроковий фокус корпорації на суспільно- корисних цілях і сприяє створенню відповідальних умов для розвитку тютюнової галузі. 19 Візія компанії полягає в тому, щоб створити майбутнє, що буде вільним від сигаретного диму. Вона передбачає, що завдяки інноваціям та постійному вдосконаленню процесів, споживачі будуть відмовлятися від традиційних сигарет на користь альтернативних бездимних продуктів. У 1994 році PMI придбала Харківську тютюнову фабрику у м. Харків. Це стало важливим кроком для розвитку регіональної присутності компанії на ринку Східної Європи. До початку повномасштабного вторгнення в Україну, на цій фабриці вироблялось близько 20 мільярдів сигарет на рік. При цьому половина цієї продукції експортувалась до понад 20 країна таких як: Вірменія, Грузія, Єгипет, Ізраїль, Литва, Молдова, Південна Корея, Чехія, Чорногорія, Японія та інші [25]. Однак у 2022 році фабрика тимчасово припинила свою діяльність через близькість до зони бойових дій [26]. Проте, незважаючи на складну ситуацію, компанія продовжує інвестувати в розвиток виробничих потужностей в Україні. У 2024 році PMI відкрив нову сучасну фабрику в Львівській області, в яку вже було інвестовано понад 30 мільйонів доларів. Прогнозується, що на ній буде працювати близько 250 робітників. Окрім цього, компанія вже виділила близько 1,3 мільйонів гривень на ремонт громадського укриття поблизу фабрики, а також планує додатково інвестувати близько 60 мільйонів гривень у побудову власного на території саме фабрики [27]. На нашу думку, даний факт відображає прихильність компанії до довгострокових інвестицій в Україну, навіть незважаючи на ризики та виклики у зв'язку з війною. У 2024 році компанія PMI сплатила 52,2 мільярди гривень податків в Україні, що на понад 14 мільярдів гривень або на 38% більше, ніж у 2023 році. У 2023 році саме ФМСД сплатила до бюджету понад 26,67 мільярдів гривень податків. На думку фінансового директора Філіп Морріс в Україні Сергія Кальнооченка, збільшення податкових відрахувань стало можливим завдяки активній боротьбі державних органів з нелегальними виробниками тютюнової продукції, що у свою чергу призвело до зменшення частки тіньового ринку з 25% до 12,6%. Окрім цього, визначними факторами також стали: поступове відновлення частки компанії на українському ринку та випуск нового пристрою та стіків до нього «Iqos Iluma» [24, 28]. Загальну 20 характеристику підприємства ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» наведено у таблиці 2.1. Таблиця 2.1 – Загальна характеристика ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» (систематизовано автором на підставі [29, 30]) Критерій Характеристика Повне найменування юридичної особи Товариство з обмеженою відповідальністю Філіп Морріс Сейлз Енд Дистриб'юшн Скорочене найменування ТОВ «ФМСД» Код ЄДРПОУ 39540982 Дата реєстрації 10.12.2014 Уповноважені особи: Іванов Роман Сергійович (директор), Дзюбенко Геннадій Леонідович, Муллер Михайло Олександрович Розмір статутного капіталу 1 496 926,90 грн Юридична адреса Україна, м. Київ, вул. Спаська, 30, 04070 Організаційно-правова форма Товариство з обмеженою відповідальністю Основний вид діяльності Оптова торгівля тютюновими виробами, Інші види діяльності  надання в оренду інших машин, устатковання та товарів, які не підпадають під більш конкретні категорії оренди в класифікаторі видів економічної діяльності;  консультування з питань комерційної діяльності й керування;  дослідження кон'юнктури ринку та виявлення громадської думки. Відомості про органи управління юридичної особи Загальні збори учасників, дирекція Асортимент продукції компанії охоплює як традиційні сигарети, так і сучасні бездимні альтернативи. У сегменті сигарет компанія пропонує такі відомі бренди, як «Marlboro», «Parliament», «Philip Morris Dubliss», «Bond Street», «Philip Morris», «L&M», «IQOS», «HEETS», «Lil», «Fiit», «VEEV», «VEEBA». Ці бренди займають різні цінові категорії: від преміум-класу (наприклад, «Marlboro» та «Parliament») до масового сегмента («Bond Street» та «L&M»), що дозволяє компанії ефективно задовольняти потреби споживачів із різними рівнями доходів [31]. Якщо говорити про канали розповсюдження продукції ТОВ «ФМСД», то компанія має їх декілька. Основним каналом є оптовий, що передбачає реалізацію продукції за допомогою регіональних та національних дистриб’юторів, що забезпечують доставлення у роздрібні мережі, супермаркети та спеціалізовані точки продажу. Другим важливим каналом є роздрібна торгівля, що включає співпрацю з 21 широкою мережею точок продажу по всій Україні. Третім каналом є електронна комерція для поширення таких інноваційних продуктів як системи для нагрівання тютюну. Даний напрям передбачає онлайн-продажі через офіційні сайти компанії («Iqos», «Zyn») та партнерські платформи такі як «Алло» чи «Rozetka» [32]. Організаційну структуру підприємства можна охарактеризувати як лінійно- функціональну, що сприяє ефективному управлінню операційною діяльністю. Дана структура сприяє оперативності у прийнятті рішень, а також гнучкості в управлінні бізнес-процесами. Ключові керівники формують вертикаль управління, де генеральний директор очолює організацію та координує діяльність усіх підрозділів. У такій структурі безпосередній вплив на виконавців мають лінійні керівники, які взаємодіють з функціональними підрозділами для вирішення управлінських завдань. Схематично організаційну структуру наведено на рисунку 2.1. Рисунок 2.1 – Організаційна структура ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» (створено автором на основі [24]) Середня кількість штатних працівників ФМСД станом на 27.02.2025 року склала 455 працівників. Співробітники компанії працюють на основі колективних договорів, що оновлюються кожні 3 роки за участю представників профспілкових організацій. Для заохочення та мотивації робітників ФМСД має досить широкий соціальний пакет, куди входить грошова компенсація вартості харчування, виплата матеріальної допомоги, компенсація вартості відпочинку, медичне страхування та Генеральний директор Відділ продажів Відділ з досліджень ринку Відділ комерційного планування Відділ стратегії та розвитку Відділ логістики Відділ складського господарства Відділ по роботі з персоналом Фінансовий відділ 22 страхування життя, оплата занять спортом, винагорода пенсіонерам при звільненні на пенсію, тощо [24, c. 5 – 6]. 25 квітня Forbes Ukraine та «robota.ua» назвали найкращих роботодавців України 2025 року. Компанія «Philip Morris» зайняла у цьому рейтингу почесне 3 місце, а також стала переможцем номінації «взірець турботи» з середнім рівнем повноти соціального пакету 87% [33–34]. Пропонуємо також розглянути у таблиці 2.2 показники господарської діяльності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн». Таблиця 2.2 – Основні показники господарської діяльності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» (проаналізовано автором на основі Звітів про фінансові результати за 2022 – 2024 рр. [24, 35]) Показник 2022, тис. грн 2023, тис. грн 2024, тис. грн Абсолютне відхилення,+/-, тис. грн Відносне відхилення,%, тис. грн 2023/ 2022 2024/ 2023 2023/ 2022 2024/ 2023 чистий дохід від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг) 29 080 387 39 427 578 51971765 10347191 12544187 35,58% 31,82% собівартість реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) 27 002 063 35 294 550 47300604 8 292 487 12 006 054 30,71% 34,02% валовий прибуток (збиток:) 2 078 324 4 133 028 4671161 2 054 704 538 133 98,86% 13,02% фінансовий результат від операційної діяльності: прибуток (збиток) -1128888 1 091 428 551671 2 220 316 -539 757 -196,68% -49,45% фінансовий результат до оподаткування: прибуток (збиток) -1370809 995 077 371014 2 365 886 -624 063 -172,59% -62,72% чистий фінансовий результат: прибуток (збиток) -1183272 815 062 304204 1 998 334 -510 858 -168,88% -62,68% 23 З таблиці 2.2 можна зробити висновок, що проведений аналіз основних показників господарської діяльності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022 – 2024 роки свідчить про стабільний розвиток компанії, навіть в умовах нестабільності зовнішнього середовища. Протягом трьох досліджуваних років, компанія суттєво збільшила свій чистий дохід, при цьому демонструючи стабільний приріст на понад 30% щороку. При цьому собівартість реалізації також постійно зростала, проте її темпи залишалися на нижчому рівні, ніж зростання доходу, що позитивно вплинуло на валовий дохід. Водночас, приріст валового прибутку у 2024 році суттєво сповільнився, що може свідчити про досягнення певної межі ефективності управління витратами. Особливо помітна позитивна динаміка щодо фінансових результатів, оскільки після значних збитків у 2022 році вона змогла досягти прибутковості у 2023 – 2024 роках. У цілому, отримані результати свідчать про те, що компанія має здатність швидко адаптуватися до ринкових умов та ефективно керувати фінансовими ресурсами, проте у перспективі на майбутнє необхідно приділити увагу стримуванню зростання витрат для забезпечення стабільного розвитку. Якщо говорити про ринок тютюнових виробів в Україні, то як і всі інші, він також постраждав від повномасштабного вторгнення. Серед причин, які провокує війна, – скорочення виробництва, логістичні проблеми, брак кадрів, подорожчання енергоресурсів і сировини, складний експорт, зменшення наявних та можливих точок збуту продукції, збільшення частки тіньового ринку. У 2023 році виробництво тютюнових продуктів скоротилося на 46% порівняно з показниками 2021-го. Окрім цього, економічна криза призвели до зниження купівельної спроможності, що змінило споживчу поведінку на ринку тютюнових виробів. Збільшення цін на продукцію через зростання акцизного податку та інфляційні процеси змусило споживачів переходити на дешевші марки сигарет або нелегальні продукти [36]. Ще у 2021-му нелегальний сегмент охоплював рекордні тоді 16,9%. Та протягом війни ситуація погіршилася: вже у 2023-му нелегальним став 21,8% ринку [37]. У жовтні 2023 року цей показник виріс до 25,8%. Cтаном на квітень 2024 року річні втрати податкових надходжень (акцизний податок, ПДВ, роздрібний акциз) 24 внаслідок існування нелегального ринку сигарет оцінювалися на рівні 23,4 млрд грн [38]. Це створює додатковий тиск на компанії та зменшує податкові надходження до бюджету. Проте, як вже було вказано раніше, активна боротьба державних органів з нелегальними виробниками тютюнової продукції призвела до зменшення частки тіньового ринку у 2024 році з 25,8% до 12,6% [24, 28]. Однак, за даними дослідження «Kantar Україна» лютому 2025 року нелегальний ринок тютюнових виробів в Україні знову показав зростання до 14,1%, а обсяг реалізації становив понад 5 млрд штук [39]. Графічно рівень нелегальної торгівлі зображено на рисунку 2.2. Рисунок 2.2 – Рівень нелегальної торгівлі у 2019 – 2025 роках [39] Згідно за даними дослідження Forbes від 12 травня 2025 року, основними причинами зростання нелегального ринку вважаються:  неефективність державних органів (Бюре економічної безпеки та Державна податкова служба), що не справляються з викликами через брак ресурсів та недостатню координацію дій;  активність тіньових виробників: Винниківська тютюнова фабрика та «Маршалл файнест тобакко» все ще забезпечують значну частку тіньового ринку;  високий попит на дешеву продукцію завдяки зростанню цін на легальні тютюнові вироби через підвищення акцизів [40]. 5.6 7.4 8.4 6.7 5.8 5.6 5.8 5 7 10.1 12.8 15.8 18.120.4 22 17.7 20.2 19.5 25.7 19.1 18 14.6 12.6 14 0 10 20 30 40 50 60 Л ю т К в і Ч ер С ер Ж о в Г р у Л ю т Ч ер С ер Ж о в Л ю т Т р а С ер Л и с С ер Л и с Л ю т Ч ер Ж о в В ер К в і Л и с Ж о в Л ю т 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 . Контрабанда Duty Free, експорт Підробка 25 Окрім цього також зростає популярність бездимних тютюнових виробів таких як IQOS та Glo, оскільки вони вважаються менш шкідливими, ніж звичайні цигарки, через свою специфічну форму нагрівання. За статистикою станом на вересень 2023 року близько 19,7 мільйонів дорослих курців перестали палити тютюн і почали нагрівати його за допомогою IQOS, з яких в Україні налічується близько 1,3 млн осіб [41]. У 2023 – 2025 роках сфера тютюнових виробів зазнала суттєвих змін з боку державного регулювання, що були спрямовані на гармонізацію з європейськими стандартами, посилення контролю над виробництвом, обігом та реалізацією підакцизної продукції. З 27 липня 2024 року набув чинності Закон України №3817-IX, який унормував питання та визначив єдині вимоги до суб’єктів господарювання щодо ліцензування виробництва, імпорту, експорту та торгівлі тютюновими виробами, тютюновою сировиною та рідинами для електронних сигарет. Згідно з новими положеннями даного закону, ліцензії на роздрібну торгівлю тютюновими виробами надаються безстроково, а плата за них відбувається щоквартально рівними частинами. У той же час, оптові продавці повинні сплачувати ліцензійні збори щорічно [42]. Одним із важливих чинників державного регулювання є також акцизна політика. Згідно з Законом України №4115-IX, що набув чинності 25 березня 2025 року, передбачається поступове збільшення ставок акцизного податку на тютюнові вироби до 2028 року. Ставки акцизного податку встановлюються тепер у євро для мінімізації впливу інфляції. З 1 січня 2025 року мінімальне акцизне податкове зобов’язання зі сплати акцизного податку становить [43]:  для сигарет з фільтром: 78 євро за 1000 штук (з 01.01.2027 – 86 євро);  тютюновмісні вироби для електричного нагрівання (ТВЕН): 70,4 євро за 1000 штук (з 01.01.2027 – 71,14 євро);  нікотиновмісні продукти для орального застосування: 73 євро за 1 кг (з 01.01.2027 – 81 євро);  сигарили: 78 євро за 1000 штук (з 01.01.2027 – 86 євро) [43]. 26 Прогнозується, що у 2028 році пачка цигарок у середньому буде коштувати 173,60 грн, що на 80,80 грн більше ніж у 2024 році [36]. Окрім цього, з 1 липня 2025 року передбачаються штрафні санкції у розмірі 100% від вартості реалізованих виробів (але не менше двох мінімальних заробітних плат) за порушення цінової політики, тобто якщо продаж здійснюється за ціною, що є нижче за встановлені роздрібні ціни [42 – 43]. З 11 липня 2023 року набули чинності оновлені норми Закону України №270/96- ВР «Про рекламу» та Закону України № 2899-IV «Про заходи щодо попередження та зменшення вживання тютюнових виробів і їх шкідливого впливу на здоров’я населення». Відповідно до положень цих законів, передбачається повна заборона для тютюнових виробів, електронних сигарет, рідин для них, пристроїв для споживання без горіння на:  будь яку рекламу та стимулювання продажу;  проведення заходів з безоплатної їх роздачі;  пропонування відшкодування на придбання/використання;  розміщення зображення або згадування торгових марок у рекламі будь-яких товарів чи послуг;  спонсорство програм;  проведення заходів з обміну;  надання права участі у лотереї, грі, конкурсі чи інших розважальних заходів;  надсилання повідомлень невизначеному колу осіб поштою, електронною поштою, засобами мобільного зв’язку [44 – 45]. Відповідальність за порушення законодавства передбачає штрафні санкції у розмірі 30000 грн за кожен факт розміщення реклами, а при повторному порушенні – 50000 грн. Згідно з дослідженням «Центру громадського здоров’я МОЗ України» та даних Держспоживчслужби відсоток штрафів завдяки цьому закону збільшився з 16% у 2022 році до 70% у 2023 році [46]. Графічно це зображено на рисунку 2.3. Отже, можна зробити висновок, що державне регулювання тютюнової галузі характеризується комплексним підходом, що націлений на сурові обмеження щодо 27 реклами, жорсткий контроль та впровадження ефективної фіскальної політики. На нашу думку, даний підхід відповідає сучасним європейським стандартам та націлений на зниження рівня споживання тютюнових виробів серед українців. Рисунок 2.3 – Частка накладених фінансових санкцій за порушення антитютюнового закону №2899 [46] Якщо говорити у цілому про ринок тютюнових виробів в Україні, то у найближчі роки він продовжуватиме трансформуватися під впливом військових дій та державного регулювання. Очікується подальше зростання акцизів, що призведе до збільшення цін на продукцію, зменшення обсягів споживання та повторного збільшення частки тіньового ринку. Водночас бездимні продукти залишатимуться основним напрямом розвитку для міжнародних компаній, оскільки вони вважаються менш шкідливими та є популярними серед молодого покоління курців. Конкуренція на ринку тютюнових виробів в Україні характеризується складною структурою, що поєднує легальний сегмент з домінацією міжнародних компаній та нелегальний сегмент, що створює суттєві виклики для галузі. Основними гравцями на ринку є «Філіп Морріс Україна», «Japan Tobacco International», «British American Tobacco», «Imperial Tobacco», «Галичина-Табак» та «Марвел». Ці компанії контролюють понад 80% ринку та забезпечують високі стандарти для виробництва, широкий асортимент продукції та значні інвестиції в інновації. Тютюновий ринок України представлений різноманітними форматами сигарет за діаметром, міцністю, типом фільтра, паперу. Останні роки спостерігається 24.4% 16% 70% 56.2% 0 20 40 60 80 2021 2022 2023 2024 (9 міс) 28 зростання популярності тонких сигарет і виробів з нижчим вмістом смолу та нікотину. Близько двох третин легально реалізованих сигарет належать саме до середнього та низького цінових сегментів, проте їхня частка зменшується через перехід споживачів до дешевих нелегальних товарів [47]. На рисунку 2.4 пропонуємо дослідити дохід від реалізації продукції «Philip Morris Ukraine» та його конкурентів. Рисунок 2.4 – Динаміка доходів від реалізації продукції «Philip Morris Ukraine» та її конкурентів (сформовано автором на основі [48 – 52]) З рисунку 2.4 можна зробити висновок, що протягом трьох досліджуваних років «Philip Morris Ukraine» є беззаперечним лідером у галузі. У 2023 році компанія суттєво покращила свої показники, а у 2024 році її доходи майже вдвічі перевищили показники найближчого конкурента, а саме «British American Tobacco». У свою чергу, BAT також демонструє позитивну динаміку, однак темпи зростання доходу від реалізації має значно нижчі, що призводить до поступового розриву в абсолютних показниках між цими двома компаніями. «Japan Tobacco» протягом аналізованого періоду залишається стабільно на третьому місці. Хоча компанія має також стабільний приріст доходу, проте наразі все ще не встигає за темпами зростання двох попередніх компаній. Як можна помітити першу та другу позицію займають компанії, які у своєму асортименті мають системи для нагрівання тютюну («IQOS» у «Philip 34147004 25848055 18228686 2245012 6906567 6437995 51008866 31910389 24996639 3521533 15106657 7474309 73590699 36963471 31222512 3203497 25800834 6151963 0 10000000 20000000 30000000 40000000 50000000 60000000 70000000 80000000 2022 2023 2024 29 Morris» та «Glo» у «British American Tabacco»), а у 2023 році компанія «Japan Tobacco» випустила також і власний пристрій «Ploom», що пояснює значне зростання її доходу у 2023 – 2024 роках. Додатково до цього, варто також відмітити тенденцію змін у компанії «Галичина-Табак», чия виручка зросла у 2024 році майже у 2 рази, якщо порівнювати з 2022 роком. Отже, даний аналіз підтверджує, що конкуренція на ринку тютюнових виробів в Українї залишається суттєво сконцентрованою, характеризується активною конкуренцією та високою динамікою розвитку провідних гравців. Якщо говорити про частки ринку тютюнових компаній, то графічно їх можна відобразити на рисунку 2.5. Рисунок 2.5 – Частки ринку тютюнових компаній у 2022 – 2024 роках На даному рисунку можна чітко побачити підтвердження домінуючої позиції компанії «Philip Morris Ukraine». Частка підприємства збільшилась з 36,40% у 2022 році до 41,59% у 2024, що свідчить про зміцнення ринкової присутності. У свою чергу, таке зростання супроводжується поступовим витісненням конкурентів, зокрема «British American Tabacco», чия частка скоротилась майже на 7%. Аналогічно до неї знижується також частка ринку у «Japan Tobacco», хоча не так суттєво. Особливу увагу варто звернути на зростання ролі підприємства «Галичина-Табак», яка протягом аналізованого періоду змогла збільшити свою частку ринку у два рази. Натомість «Марвел» та «Imperial Tobacco» демонструють тенденції до зниження власних часток ринку. У динаміці видно не лише посилення позицій лідера, а також 30 поступову трансформацію конкурентного середовища, в якому такі міжнародні компанія як «British American Tabacco» та «Japan Tobacco» втрачають свій вплив, а локальний виробник «Галичина-Табак» поступово його посилює. Для більш детального дослідження конкурентного середовища у галузі пропонуємо використати карту стратегічних груп, що наведена у таблиці 2.3 та рисунку 2.6. Таблиця 2.3 – Карта стратегічних груп тютюнової галузі (створено автором на основі [48 – 52]) Назва компанії Рівень ціни/якості (10 шкала) Широта асортименту Обсяг продажу 2024 р, тис. грн Частка ринку Philip Morris Ukraine 9 10 (Parliament, Marlboro, Philip Morris Dubliss, Bond Street, Philip Morris, L&M, Heets, Terea, Blends) 73590699 31,18% British American Tobacco 7 9 (Kent, Rothmans, Pall Mall, Dunhill, Vogue, Lucky Strike, Capri, Прилуки, Козак, Neo) 36963471 23,57% Japan Tobacco 8 4 (Winston, Camel, Sobranie, LD) 31222512 19,01% Imperial Tobacco 5 4 (Davidoff, West, Parker&Simpson, Jade, Прима) 3203497 9,13% Галичина- Табак 4 7 (Sk, Estrada, Bargе, Державна, Grelka, Етнос, Княгинин) 25800834 11,41% Торговий дім «Марвел» 5 7 (Marvel, Compliment, Strong, Lifa, LS, Київ) 6151963 5,70% Загальний обсяг продажу 176932976 Згідно з проведеним аналізом, можна зробити висновок, що тютюновий ринок в Україні поділяється на умовно три основні групи гравців. Розглянемо кожну з них. До першої групи належать лідери ринку, а саме «Philip Morris Ukraine» та «British American Tabacco». Їх можна охарактеризувати як компанії з широким асортиментом продукції та високому співвідношенню ціни до якості. У своїх портфелях обидві компанії мають як стандартні цигарки так і пристрої для нагріванню тютюну. На нашу думку, успіх цих організацій можна пояснити вмінням задовольняти різноманітні потреби споживачів. До другої групи належать «Japan Tobacco» та «Imperial Tobacco». Дані компанії мають досить відомі бренди у своєму портфелі, такі як «Winston» чи «Davidoff», проте 31 їх асортимент та рівень інноваційності менший, ніж у лідерів галузі. Тобто, їх можна охарактеризувати як компанії з середнім асортиментом продукції та досить високим співвідношенням ціни до якості. Рисунок 2.6 – Карта стратегічних груп тютюнової галузі До третьої групи можна віднести локальних виробників таких як «Галичина- Табак» та Торговий дім «Марвел». Дані компанії можна охарактеризувати як ті, що мають досить високий рівень широти асортименту та середній рівень співвідношення ціни до якості. Вони не можуть поки що конкурувати з лідерами ринку за якістю чи інноваційністю, проте мають стабільний попит у своїй ніші. Отже, можна зробити висновок, що для утримання своїх лідируючих позицій на тютюновому ринку в Україні, «Philip Morris Ukraine» повинна далі продовжувати інвестувати в інноваційну продукцію (особливо в бездимні продукти), розширювати асортимент та продовжувати роботу над просуванням бренду з фокусом на соціальну відповідальність. Для оцінки стратегічних можливостей і загроз компанії застосуємо SWOT- аналіз, який дозволить комплексно оцінити внутрішні й зовнішні фактори, що впливають на діяльність компанії. Він зображений у таблиці 2.4. 0 2 4 6 8 10 12 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Р ів ен ь ц ін а/ я к іс ть Широта асортименту Карта стратегічних груп Philip Morris British American Tobacco Japan Tobacco International Imperial Tobacco Галичина-Табак Торговий дім «Марвел» 32 Таблиця 2.4 – SWOT-аналіз ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» (систематизовано автором на підставі [22–41]) Сильні сторони Слабкі сторони 1) Висока пізнаваність бренду 2) Потужна підтримка з боку міжнародної корпорації Philip Morris International, яка надає інвестиції, інноваційні технології та сучасні бізнес-рішення 3) Висока якість продукції, підтверджена міжнародними стандартами 4) Розробка та впровадження інноваційних продуктів, таких як IQOS 5) Розгалужена система дистрибуції 6) Активна соціальна позиція компанії 7) Наявність сучасної логістичної інфраструктури 8) Широкий асортимент продукції 9) Репутація найкращого роботодавця 1) Залежність від регуляторних обмежень та змін у законодавстві 2) Високий рівень соціальної критики щодо тютюнових продуктів 3) Деяка залежність від імпортної тютюнової сировини, що підвищує вразливість до валютних коливань 4) Підвищена конкуренція на ринку з боку виробників альтернативних продуктів для куріння 5) Складнощі в адаптації до нових умов через економічну нестабільність в Україні 6) Складнощі логістики в регіонах, які постраждали від військових дій Можливості Загрози 1) Зростання попиту на системи нагрівання тютюну та інші альтернативні продукти 2) Розширення присутності на міжнародних ринках через експорт продукції, виготовленої в Україні 3) Співпраця з урядом і громадськими організаціями для впровадження програм зі зниження шкоди від куріння 4) Розробка нових продуктів, що відповідають змінюваним уподобанням споживачів, наприклад, нікотиновмісних виробів без тютюну 5) Залучення інвестицій для модернізації виробництва та логістики 1) Постійне зростання акцизів і впровадження додаткових податків на тютюнову продукцію 2) Ризики, пов’язані з нестабільністю економіки України, зокрема інфляцією та зниженням купівельної спроможності населення 3) Зменшення кількості точок збуту у зв’язку з захопленням території країною агресором та військовими діями 4) Міжнародна політична та економічна ситуація, яка може вплинути на стабільність постачань і співпраці з партнерами 5) Збільшення частки тіньового ринку тютюнових виробів 6) Активізація антитютюнових кампаній і посилення громадського тиску на тютюнову галузь 7) Ризик рекламацій від споживачів стосовно маркетингової програми виробів з нагрівання тютюну 8) Зменшення рівня купівельної спроможності споживачів Отже, проведений SWOT-аналіз дозволяє зробити висновок, що компанія має ряд конкурентних переваг таких як визнаний бренд, підтримку міжнародної компанії PMI, наявність в портфелі інноваційних та високоякісних продуктів та розвинену систему дистрибуції. Проте також існують і слабкі сторони такі як залежність від 33 регуляторного середовища, високий рівень соціальної критики та конкуренції на ринку, складноші з адаптацією до нових умов на ринку у зв’язку з воєнним станом та економічною нестабільністю, труднощі з логістикою в певних регіонах. Водночас сильні сторони компанії та умови на ринку відкривають ряд можливостей для компанії таких як розробка нової продукції, розширення присутності на міжнародному ринку, впровадження програм зі зниження шкоди від куріння. Якщо говорити про загрози, то особливу загрозу містять у собі постійне зростання податків, активізація антитютюнових кампаній, нестабільне зовнішнє середовище. На основі проведеного аналізу можна сформувати стратегії для подальшого розвитку підприємства: 1) SO-стратегії:  S1, S2, S3 + О1, О2, О4 => за допомогою пізнаваності бренду, потужної підтримки PMI та високих стандартів до якості продукції на підприємстві можна активно просувати системи нагрівання тютюну та нові альтернативні продукти, активно працювати над розробкою нових пристроїв та стіків, а також розширювати свою присутність на міжнародному ринку;  S4, S7 + O4, O5 => за допомогою наявності сучасної логістичної інфраструктури та зосередженості на інноваційних розробках можна активно працювати над більш безпечними продуктами, що будуть задовольняти змінні потреби споживачів;  S1, S8, S9 + O5 => використання своєї репутації та широкого асортименту для залучення інвестицій у модернізацію виробництва та впровадження чистих технологій. 2) ST-стратегії:  S1, S2, S6 + T1, T2, T4 => використання міжнародної підтримки PMI, пізнаваності бренду, активної соціальної позиції компанії для лобіювання помірної податкової політики, а також для адаптації до нестабільності зовнішнього середовища завдяки міжнародному партнерству; 34  S5, S7 + T6, T7, T8 => розробити PR-стратегію, що буде захищати репутацію компанії від неправдивих свідчень, що можуть бути поширені в антитютюнових кампаніях та рекламаціях. А також використовувати розвинену систему дистрибуції для швидкого реагування до змін попиту;  S3 + T3, T5 => використання високої якості продукції для збереження лояльності споживачів з урахування зниження купівельної спроможності та збільшення частки тіньового ринку. 3) WO-стратегії:  W3 + O1, O4 => зменшити залежність від імпортної тютюнової сировини завдяки розробці нових продуктів, у яких використовується інший вид сировини;  W4, W5 + O3 => використання співпраці з урядом та громадської організації для просування програм зі зниження шкоди для куріння для висвітлення особливої шкоди альтернативних продуктів конкурентів;  W6 + O2, O5 => подолання труднощів з логістикою завдяки розвитку міжнародної присутності та залучення інвестицій у логістику. 4) WT- стратегії:  W1 + T1 => використання постійного моніторингу змін у законодавстві та активного реагування на них може допомогти зменшити залежність від регуляторних обмежень;  W6 + T2, T3 => використання антикризового планування та гнучкої логістики може допомогти зменшити вплив нестабільного економічного та воєнного стану;  W4 + T6 => ребрендинг та соціальна реклама альтернативних продуктів може допомогти знизити рівень соціальної критики та вплив антитютюнових кампаній та рекламацій; Отже, можна зробити висновок, що «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» має усі шанси зберегти свої лідерські позиції на ринку, проте компанії варто активно працювати над адаптацією до нових умов на ринку, розробляти нові продукти та активно взаємодіяти з державними та громадськими організаціями. 35 3 АНАЛІЗ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТІ ТА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА Як вже зазначалось у першому розділі даної роботи, то наразі не існує єдиної системи методів для оцінки результативності підприємства. Пропонуємо провести аналіз за допомогою фінансового та нефінансового підходу. Методи та інструменти для аналізу були наведені у таблиці 1.4. Для початку пропонуємо проаналізувати результативність підприємства за допомогою фінансових показників, а саме таких як показники ліквідності та платоспроможності, фінансової стійкості, ділової активності та рентабельності. Коефіцієнти ліквідності допомагають оцінити здатність підприємства погашати короткострокові зобов’язання. Результати аналізу за допомогою відносних показників наведено у таблиці 3.1. Таблиця 3.1 – Аналіз ліквідності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за допомогою відносних показників за 2022 – 2024 рр. Показники Рік 2022 2023 2024 Показник покриття (коефіцієнт поточної ліквідності) 0,97 1,06 1,06 Показник швидкої ліквідності 0,53 0,36 0,34 Показник абсолютної ліквідності 0,024 0,010 0,006 Показник відношення дебіт та кредит заборгованості 0,53 0,37 0,34 Отже, аналіз ліквідності ТОВ «ФМСД» за 2022 – 2024 роки відображає неоднозначні тенденції. Коефіцієнт поточної ліквідності у 2023 – 2024 роках збільшився до нормативного значення (> 1), що свідчить про зміцнення здатності підприємства покривати поточні зобов’язання за рахунок оборотних активів. Якщо говорити про показники швидкої та абсолютної ліквідності, то протягом трьох досліджуваних років спостерігається значення нижче за нормативне (0,6 – 0,8 для швидкої ліквідності та 0,1 для абсолютної ліквідності) та тенденція до зниження. Це вказує на скорочення найбільш ліквідних активів (а саме грошових коштів та короткострокових фінансових інвестицій). Показник відношення дебіторської та 36 кредиторської заборгованостей також відображає тенденцію до зниження протягом аналізованого періоду, що свідчить про посилення залежності компаній від короткострокового фінансування. Отже, попри зростання доходів та ринкової частки, компанія дедалі активніше фінансує оборотний капітал за рахунок короткострокових зобов’язань, що підвищує її залежність від стабільних грошових потоків та потребує посилення контролю над ними. Аналіз коефіцієнтів ділової активності дозволяє оцінити ефективність використання активів підприємства. Результати аналізу показників наведено у таблиці 3.2. Таблиця 3.2 – Аналіз ділової активності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2021–2024 рр. Показники 2022/2021 2023/2022 2024/2023 Коефіцієнт оборотності активів 2,34 3,23 3,45 Фондовіддача 367,20 525,79 682,26 Коефіцієнт оборотності обігових коштів 2,43 3,41 3,61 Період обороту обігових коштів 148,00 105,43 99,83 Коефіцієнт оборотності запасів 3,93 5,47 4,89 Період одного обороту запасів 91,71 65,77 73,67 Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості 5,96 8,11 11,33 Період погашення дебіторської заборгованості 60,37 44,40 31,77 Період погашення кредиторської заборгованості 144,65 106,34 97,94 Період виробничого циклу 91,71 65,77 73,67 Період операційного циклу 152,08 110,17 105,44 Період фінансового циклу 7,43 3,83 7,50 Коефіцієнт оборотності власного капіталу (обороти) 37,79 66,93 45,50 Отже, аналіз показників ділової активності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2021 – 2024 роки дозволяє зробити висновок, що у цілому відбулося загальне покращення показників ділової активності. Зростання коефіцієнта оборотності активів, фондовіддачі та оборотності обігових коштів свідчать про ефективніше використання ресурсів підприємства. У той же час, спостерігається зменшення періоду погашення дебіторської заборгованості, що сприяє підвищенню ліквідності та зменшенні потреби у залученні додаткових фінансових ресурсів. Скорочення виробничого та операційного циклів протягом досліджуваних років 37 дозволяє зробити висновок, що компанія активно працювала над покращенням управління запасами та прискоренням реалізації продукції. Водночас, тенденція до значного збільшення коефіцієнта оборотності власного капіталу дозволяє зробити припущення, що компанія з кожним роком все активніше залучає позикові кошти у свою діяльність. Аналіз коефіцієнтів рентабельності дозволяє оцінити ефективність роботи підприємства. Результати аналізу показників наведено у таблиці 3.3. Таблиця 3.3 – Аналіз рентабельності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022 – 2024 рр. Показник 2022 2023 2024 Показники рентабельності по відношенню до реалізації Рентабельність за валовим прибутком 7,15% 10,48% 8,99% Рентабельність за операційним прибутком -3,88% 2,77% 1,06% Рентабельність за чистим прибутком -4,07% 2,07% 0,59% Рентабельність по відношенню до активів Рентабельність активів -9,66% 6,70% 1,69% Рентабельність необоротних активів -248,78% 123,23% 45,15% Рентабельність оборотних активів -9,90% 7,06% 2,11% Рентабельність виробничих фондів -1357,47% 978,82% 374,68% Рентабельність по відношенню до власного капіталу та зобов'язань Рентабельність власного капіталу -153,78% 138,35% 26,63% Рентабельність позикового капіталу -10,15% 7,01% 2,18% Витратні показники рентабельності Рентабельність операційних витрат -127,94% 354,34% 68,35% Рентабельність витрат -3,85% 2,11% 0,59% Рентабельність продукції за валовим прибутком 7,70% 11,71% 9,88% Отже, за результатами проведеного аналізу динаміки показників рентабельності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022 – 2024 роки спостерігається загальна тенденція до поступового відновлення фінансової результативності після кризи у 2022 році, хоча у 2024 році спостерігається певне згасання темпів росту. Рентабельність за валовим прибутком зросла з 7,15% у 2022 році до 10,48% у 2023 році, після чого дещо знизилась у 2024 році до 8,99%. Рентабельність за операційним та чистим прибутками перейшли з негативних значень у 2022 році до позитивних у 2023 – 2024 роках, що свідчить про підвищення ефективності управління витратами та фінансовими потоками. Показники 38 рентабельності по відношенню до активів значно зросли у 2023 році, проте у 2024 суттєво знизилися. Аналіз рентабельності виробничих фондів та необоротних активів виявив надзвичайно високу волатильність, що вимагає подальшого моніторингу інвестиційної політики. Загальна динаміка витратної рентабельності свідчить про успішність заходів, що прийняла компанія для оптимізації витрат. Проте у сумісності з коливанням показника рентабельності за чистим прибутком та його зниженням у 2024 році керівництву підприємства варто більше уваги приділяти стратегії ціноутворення. Підсумовуючи, можна зробити висновок, що за методом фінансових коефіцієнтів, результативність ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022 – 2024 роки характеризується поступовим відновленням економічної стійкості та операційної ефективності в умовах суттєвих зовнішніх викликів. У загальному, можна побачити, що підприємство має здатність вдало адаптуватися до нових умов ринку, проте наразі йому треба також зосередитися на підвищенні ліквідності та зниженні рівня залежності від позикового фінансування. Для більш глибокої оцінки фінансової результативності підприємства пропонуємо скористатися показником EVA (економічної додано вартості). Він відображає здатність компанії генерувати прибуток понад вартість залученого капіталу. Показник економічної доданої вартості визначається за наступною формулою [53, c. 499]: EVA = NOPAT – WACC × IC, (3.1) де, NOPAT – чистий операційний прибуток після оподаткування; WACC – середньозважена вартість капіталу; IC – інвестований капітал. У свою чергу, чистий операційний прибуток після оподаткування розрахувається за наступною формулою: NOPAT = Pop – Cfin – Taxp, (3.2) 39 де, Pop – прибуток операційної діяльності підприємства; Cfin – фінансові витрати підприємства; Taxp – податок на прибуток підприємства. Середньозважена вартість капіталу (WACC) розраховується за наступною формулою: WACC = ks × ws + kd × wd , (3.3) де, ks та kd – вартість власного та залученого капіталів [54]; ws та wd – частки власного та залученого капіталів у загальній вартості капіталу підприємства. Обсяг інвестованого в підприємство капіталу (IC) визначається за наступною формулою: IC = Atotal – Lcur – INfut , (3.4) де, Atotal – загальний розмір активів підприємства; Lcur – поточні зобов’язання без урахування виданих векселів; INfut – доходи майбутніх періодів. Проведемо розрахунки за три досліджувані роки та наведемо результати у таблиці 3.4. Таблиця 3.4 – Результати розрахунку економічної доданої вартості для ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022–2024 роки Показник 2022 2023 2024 Чистий операційний прибуток після оподаткування (NOPAT), тис. грн -1 401 351 819 865 307 265 Середньозважена вартість капіталу (WACC), % 16,06% 16,29% 16,97% Інвестований капітал (IC), тис. грн 286 905 1 355 062 1 642 747 Економічна додана вартість (EVA), тис. грн -1447434,871 599166,579 28444,73862 40 Отже, результати розрахунку економічної доданої вартості для ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» за 2022 рік показав, що компанія використовувала свій капітал неефективно, що призвело до зниження вартості підприємства. Однак у 2023–2024 роках можна побачити позитивне значення показника економічної доданої вартості, що свідчить про те, що компанія активно працювала над покращенням фінансового стану, зростанням операційної результативності, що призвело до підвищення вартості підприємства. Для стабільного зростання показника економічної доданої вартості компанії варто підвищувати ефективність операційної діяльності та оптимізувати структуру капіталу так, щоб рентабельність інвестованих коштів стабільно перевищувала вартість капіталу. Для компаній, що займаються збутом товарів досить важливою є також оцінка задоволеності клієнтів, оскільки саме це впливає на рівень лояльності споживачів до компанії, обсяги повторних замовлень та репутацію підприємства. Умовно клієнтів ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» можна поділити на дві категорії, а саме:  ділові партнери (оптові дистриб’ютори, роздрібні мережі та точки продажу);  кінцеві споживачі продукції (особи, що купують безпосередньо тютюнові вироби та/або пристрої). Хоча компанія безпосередньо не розкриває інформацію стосовно методів та інструментів, що використовуються під час оцінки рівня задоволеності, проте з відкритих джерел інформації можна зробити висновок про те, що це саме сучасні інструменти. Так, Philip Morris Ukraine активно співпрацює з компанією «Coreteka» над розробкою та вже впровадила платформу «Big Data Tool», що самостійно аналізує дані з різних джерел інформації (включаючи соціальні мережі) та дозволяє отримувати пропозиції щодо використання промоційних заходів залежно від регіону [55]. Дану платформу консультанти також використовують для анкетування споживачів на точках збуту продукції. За результатами міжнародних досліджень, компанія «PMI» посідає четверте місце у світі за рівнем NPS серед конкурентів у галузі. Вона має оцінку – 24%, у той час як «Japan Tobacco» – 100%, «Altria» – 27%, «Reynolds American» – 24%. За даними 41 дослідження, відгуки клієнтів, що користуються продукцією є переважно позитивними [56]. Окрім цього, компанія також активно розробляє програми лояльності для клієнтів, такі як IQOS 360, за допомогою якої ти можеш купувати продукцію за зниженими цінами, отримуєш ранній доступ до новинок та додаткову гарантію на пристрої. Нещодавно, також з’явилась можливість для учасників програми сформувати замовлення щодо доставлення стіків на майбутнє, що свідчить про те, що компанія активно працює над розвитком програми. У рамках цієї програми, представники компанії зв’язуються зі споживачем за допомогою дзвінків та/або SMS-повідомлень, щоб розповісти про оновлення та запитати про задоволеність продукцією, програмою чи пристроєм [57]. Додатково до цього компанія також проводить короткі опитування серед підписників на ботів у таких месенджерах як «Viber» та «Telegram». Як уже було наведено у другому розділі, бачення компанії ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» полягає у трансформації тютюнової індустрії шляхом створення майбутнього без тютюнового диму, де інноваційні, науково обґрунтовані рішення забезпечують більш безпечний та відповідальний підхід до нікотинового споживання. Для забезпечення єдиної стратегічної спрямованості цілі компанії базуються на основі каскадування глобальних цілей Philip Morris International. Таким чином, можна сформувати такі цілі для ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб'юшн» на основі глобальних метрик компанії: 1) Збільшити частку доходу від реалізації бездимної продукції до 51% від загального доходу до кінця 2026 року шляхом розширення точок збуту, активного просування нових продуктів та залучення нових споживачів. 2) Скоротити витрати на логістику та дистрибуцію на 10% до кінця 2026 року шляхом оптимізації маршрутів, автоматизації процесів та покращення умов співпраці з підрядниками. 3) Збільшити кількість активних клієнтів бездимними продуктами на 20% до кінця 2026 року шляхом покращення системи лояльності та збільшення рівня доступності у точках збуту продукції. 42 4) Підвищити рівень задоволеності клієнтів (NPS) до 55% серед користувачів IQOS до кінця 2026 року шляхом покращення якості обслуговування, післяпродажної підтримки та персоналізованої комунікації. 5) Забезпечити рівень повернення використаних пристроїв IQOS на рівні 75% через офіційні канали зворотного збору до кінця 2026 року шляхом розширення мережі пунктів збору в фірмових магазинах в усіх містах України. 6) Впровадити систему Big Data Tool для управління замовленнями, контролю запасів та комунікації з клієнтами в 60% офіційних точках збуту продукції до кінця 2026 року. 7) Підвищити рівень лояльності працівників до 95% до кінця 2026 року шляхом створення комфортного робочого середовища, регулярного навчання, внутрішніх опитувань та програм визнання досягнень робітників. 8) Забезпечити проходження мінімум 2 навчальних програм та 2 атестацій кожним співробітником щороку з метою підвищення професійної кваліфікації та ефективності виконання службових обов’язків. Тепер у таблиці 3.5 пропонуємо визначити як ці цілі узгоджуються з чотирма перспективами збалансованої системи показників (BSC). Таблиця 3.5 – Збалансована система показників ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» Перспектива KPI Цілі Ініціативи Фінансова Частка доходів від бездимних продуктів (%) Збільшити до 51% від загального доходу до кінця 2026 року. 1) Розширення точок збуту продукції; 2) Програми трейд-ін для бездимних пристроїв; 3) Консультації від спеціалістів у точках збуту продукції щодо бездимної продукції. Рівень витрат на логістику та дистрибуцію (у % від базового рівня) Зменшення на 10% до кінця 2026 року 1) Оптимізація маршрутів доставлення продукції; 2) Впровадження цифрових інструментів для управління ланцюгом постачання. Клієнтська кількість активних клієнтів IQOS (%) Збільшити на 20% до кінця 2026 року 1) Запуск нових моделей бездимних пристроїв, таких як «IQOS Iluma» та аксесуарів до них; 2) Впровадження експрес-доставлення та розширення сервісної інфраструктури для 43 Кінець таблиці 3.5 Перспектива KPI Цілі Ініціативи Клієнтська кількість активних клієнтів IQOS (%) Збільшити на 20% до кінця 2026 року забезпечення високого рівня обслуговування клієнтів; 3) Розширення програм лояльності для користувачів IQOS; 4) Впровадження програм лояльності для користувачів ZYN; Розширення мережі точок продажу для більшої доступності бездимної продукції. Рівень задоволеності клієнтів (NPS) Підвищити до 55% серед користувачів IQOS до кінця 2026 року 1) Збільшення інформування споживачів щодо властивостей систем нагрівання тютюну; 2) Наявність персоналізованої підтримки клієнтів; Регулярне та нерегулярне (в моменти виходу нових продуктів) проведення опитувань. Внутрішні процеси Частка повернутих пристроїв IQOS через офіційні пункти збору (%) 75% до кінця 2026 року 1) Розширення мережі збору використаних пристроїв IQOS для подальшої переробки; 2) Проведення кампаній з інформування клієнтів про можливість повернення використаних пристроїв та переваги участі в програмах утилізації. Частка точок, підключених до Big Data Tool (%) 60% до кінця 2026 року. 1) Швидке впровадження системи Big Data Tool для управління замовленнями, контролю запасів та комунікації з клієнтами в нових точках збуту продукції; 2) Проведення тренінгів для співробітників щодо використання Big Data Tool для успішного впровадження системи. Навчання та зростання Рівень лояльності працівників (%) до 95% до кінця 2026 року 1) Створення комфортного робочого середовища за допомогою розвиненої системи адаптації та мотивації співробітників; 2) Проведення регулярних опитувань щодо визначення рівня задоволеності та лояльності співробітників. Кількість пройдених навчальних програм кожним співробітником, частка працівників, які успішно пройшли атестацію з першого разу (%) 2 навчальні програми та 2 атестацій щороку 1) Створення внутрішніх навчальних курсів та співпраця з зовнішніми тренерами для підвищення кваліфікації співробітників; 2) Проведення регулярних атестацій для оцінки рівня знань та навичок співробітників, що дозволяє визначити області для розвитку та дозволить забезпечити відповідність стандартам компанії. 44 Візуалізувати дану збалансовану систему показників можна за допомогою стратегічної карти, що наведена на рисунку 3.5. Отже, на основі збалансованої системи показників ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» можна зробити висновок, що компанія має комплексний підхід до стратегічного управління, що охоплює чотири ключові перспективи, а саме фінансову, клієнтську, внутрішніх процесів, а також навчання та зростання. Рисунок 3.5 – Стратегічна карта ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» У межах кожної з перспектив було визначено конкретні цілі, що будуть вимірюватися за допомогою відповідних KPI, а також сформульовано реальні ініціативи. Фінансова перспектива зосереджена на трансформації джерел доходу через зростання частки реалізації бездимної продукції та зменшення витрат на логістику шляхом оптимізації операційних процесів. У клієнтській перспективі акцент зроблено на розширенні клієнтської бази та підвищенні рівня задоволеності 45 саме серед користувачів IQOS (оскільки мета компанії це створення майбутнього без диму, тому акцент робиться саме на них). Перспектива внутрішніх процесів містить в собі подальший розвиток системи зворотного збору пристроїв (підтримка циклічності) та впровадження цифрових інструментів. Перспектива навчання та зростання спрямована на підвищення рівня лояльності співробітників та підвищення їх професійних навичок та компетенцій. Отже, наведена збалансована система показників показує чітку стратегічну орієнтацію компанії, визначає взаємозв’язок між різними напрямами діяльності та допомагає комплексно оцінювати досягнення поставлених цілей. Вона є своєрідним інструментом для підвищення результативності управління. Схематично наявну систему управління результативністю на підприємстві ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» можна зобразити на рисунку 3.6. Рисунок 3.6 – Система управління результативністю на підприємстві ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» (сформовано автором на основі [16, c.53] Корпоративна місія та стратегічні цілі Планування результативності та розвитку персоналу Узгодження планів результативності та розвитку Реалізація завдань, професійний розвиток і підтримка працівників Постійний моніторинг та зворотний зв'язок Оцінювання результативності, надання зворотного зв'язку, спільний аналіз і оцінка результатів Вимоги до компетенцій персоналу Підтвердження компетентності персоналу Система показників результативності Підтвердження досягнутих результатів Винагородження за отриманими результатами 46 Система управління результативністю в ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» являє собою безперервний цикл, що містить в собі такі етапи як планування, моніторинг, оцінка та розвиток. Даний цикл розпочинається з постановки цілей на початку року. Керівники разом зі співробітниками встановлюють індивідуальні цілі, що узгоджені з цілями відділу та компанії на рік. При формулюванні очікувань враховується не лише те, що потрібно досягти, а також те яким чином це буде досягнуто. На підприємстві ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» діє система цінностей «PMI DNA» («We Care», «We Are Better Together», «We Are Game Changers`»), що інтегрована у всі етапи роботи з персоналом [58]. Дана система також присутня і в процесі управління результативністю, оскільки при визначенні цілей та очікувань співробітників, їм додатково пояснюється які саме поведінкові принципи мають супроводжувати досягнення результатів. Отже, на етапі постановки цілей керівники приділяють увагу як кількісним показникам, так і відповідності роботи корпоративній культурі. Впродовж року здійснюється постійний моніторинг прогресу по цілях та надається зворотній зв’язок. У компанії передбачено проміжне та підсумкове щорічне оцінювання. Під час проміжної оцінки обговорюється в індивідуальному форматі прогрес конкретного співробітника, аналізується рівень досягнення планів та надаються рекомендації для подальшої роботи. Наприкінці року відбувається підсумкова оцінка результативності та визначається наскільки було досягнуто запланованих показників. Такий підхід до оцінювання сприяє завчасному виявленню та усуненню проблемних питань. Результати оцінювання безпосередньо впливають на рішення щодо винагород та кар’єрного зростання співробітників. На підприємстві ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» діє принцип компанії PMI, а саме «pay-for-performance», що передбачає надання винагороди за роботу за результатами досягнутої результативності [59, c. 41]. Згідно з цим принципом, співробітники, які досягли найвищих показників, можуть отримати підвищені бонуси та можливість отримати швидше успіх у кар’єрному зростанні. Також на основі отриманих результатів, керівник спільно з HR-менеджером визначає потребу у навчанні та розвитку [58]. 47 Отже, система винагороди і розвитку дозволяє відзначити внесок кожного співробітника відповідно до його досягнень та стимулює довгостроковий розвиток талановитих працівників та команд. У системі управління результативністю менеджери відіграють центральну роль. Вони відповідають за постановку чітких задач та об’єктивну оцінку досягнень підлеглих, а також являються для них наставниками, чим забезпечують ефективну роботу команди. За відгуками співробітників компанії, кожен керівник в компанії ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» має власний стиль проведення зустрічей, де обговорюються їх досягнення (деякі віддають перевагу розгорнутим дискусіям, інші – фактам і цифрам), проте на підприємстві діють єдині стандарти, що усі підходили до оцінювання справедливо та прозоро [60]. У свою чергу, відділ по роботі з персоналом відповідає за створення цих критеріїв оцінки, методів вимірювання KPI та організовує тренінги для керівників щодо того як правильно та ефективно отримувати зворотній зв’язок від підлеглих. Окрім цього, на підприємстві робиться акцент на тому, що культура високої результативності є «зоною відповідальності бізнесу», а не лише відділу по роботі з персоналу. Саме через це, топ-менеджери несуть спільну відповідальність за те, щоб «PMI DNA» та принципи результативності впроваджувалися у всій компанії [58]. На нашу думку, такий підхід забезпечує сильну підтримку процесу правління результативністю з боку керівників, а також значно посилює роль культури довіри та відповідальності. Економічна результативність підприємства являється підсумком ефективності роботи компанії на всіх рівнях. Система управління результативністю на підприємстві забезпечує досягнення фінансових результатів шляхом встановлення цілей, формування КРІ, впровадження систем оцінювання та мотивації. З урахуванням цього, можна зробити висновок, що економічні показники являються фінальними індикаторами ефективності роботи системи управління результативністю підприємства. Схематично даний причинно-наслідковий ланцюг можна зобразити на рисунку 3.7. 48 Рисунок 3.6 – Взаємозв’язок системи управління результативністю підприємства ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» та економічної результативності (сформовано автором) Отже, наявна система управління результативністю на підприємстві ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн» являє собою комплексну модель, що поєднує в собі стратегічне планування, кількісне вимірювання КРІ і всеосяжний процес роботи з персоналом. Система управління результативністю Зміни в поведінці співробітників Поліпшення або погіршення операційних показників Фінансові результати 49 4 РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ РЕЗУЛЬТАТИВНІСТЮ Ефективність системи управління результативністю є ключовим фактором у забезпеченні конкурентоспроможності та стійкого розвитку сучасного підприємства. Враховуючи результати проведеного аналізу діяльності ТОВ «Філіп Морріс Сейлз енд Дистриб’юшн», можна визначити низку напрямів, що потребують удосконалення. У даному розділі пропонуємо розглянути практичні рекомендації, що допоможуть підвищити ефективність системи управління результативністю. 1) Оптимізація дебіторської заборгованості з метою підвищення показників швидкої та абсолютної ліквідності. Як було проаналізовано у попередньому розділі, то коефіцієнти швидкої та абсолютної ліквідності залишаються низькими та мають тенденцію до зниження протягом 2022–2024 років. Для вирішення цієї проблеми пропонуємо скоротити терміни оплати та впровадити систему інструментів контролю за дебіторською заборгованістю, що зможе допомогти підвищити швидкість обертання оборотних активів, зменшити фінансові ризики та знизити потребу в короткострокових кредитах. Вирішення даної проблеми пропонуємо провести за таким алгоритмом: а) Для початку слід провести аналіз контрактної бази клієнтів та визначити 20 найбільших клієнтів за сумою дебіторської заборгованості. Потім на основі виявлених даних провести детальний аналіз існуючих договірних умов, зокрема встановлених термінів оплати, чинних пільгових періодів та наявності неформальних домовленостей щодо відтермінування платежів. За допомогою такого аналізу, можна буде визначити, які саме клієнти генерують найбільші об’єми заборгованості та де існує потенціал для адекватного скорочення строку оплати. б) Наступним етапом буде розробка змін у діючі договори на основі проведеного аналізу контрактної бази клієнтів. У даному випадку пропонується встановити новий стандартний термін оплати (до 25 діб замість наявних 31,77) або впровадити механізм часткової передоплати (20% – 30% від суми рахунку). Додатково до цього також пропонуємо впровадити штрафні санкції (не більше 10% 50 від загального залишку). Дані рекомендації допоможуть мінімізувати ризики неповернення коштів, а також будуть стимулювати боржників дотримуватися договірних домовленостей. в) На наступному етапі слід провести переговори з клієнтами для яких плануються нові договірні умови. Необхідно продемонструвати економічні переваги для обох сторін за умови